Agen Perubahan Keberlanjutan dan Pekerjaan Implementasinya: Pelajaran dari Agen Perubahan Air di Australia

ABSTRAK
Transisi keberlanjutan memerlukan kerja koordinasi yang ekstensif. Anehnya, kita hanya tahu sedikit tentang tindakan mereka yang mendorongnya. Tujuan penelitian kami adalah untuk mengidentifikasi agen perubahan keberlanjutan dan mempelajari pekerjaan implementasi mereka di sektor air Australia. Dengan menggunakan wawancara informan utama, kami berusaha memahami upaya agen perubahan yang mendorong dua transisi keberlanjutan. Temuan utama kami adalah bahwa agen perubahan: (1) Menafsirkan konteks mereka; (2) Memfokuskan energi mereka; (3) Membangun kepercayaan di antara para pemangku kepentingan; dan (4) Berbagi visi mereka tentang masa depan. Selain menawarkan wawasan praktisi, penelitian ini meletakkan dasar untuk studi sistematis tentang agen perubahan dan pembangunan berkelanjutan.

1 Pendahuluan
Mengejar tujuan pembangunan berkelanjutan memerlukan upaya koordinasi yang signifikan (van Driel et al. 2022 ; Wong 2019 ). Hal ini dapat menjadi tantangan khususnya ketika melibatkan penerapan transisi dalam sistem yang mapan. Untuk studi yang dilaporkan di sini, tujuan penelitian kami adalah untuk mengidentifikasi agen perubahan keberlanjutan dan mempelajari pekerjaan implementasi mereka di sektor air Australia. Kami berusaha untuk mendokumentasikan dan menemukan pola dalam tindakan agen perubahan yang menghadapi tugas menerapkan transisi keberlanjutan. Pekerjaan implementasi tersebut sering kali rumit karena, menurut definisi, transisi melibatkan peralihan dari satu set prosedur operasi ke pengaturan baru yang belum teruji (Köhler et al. 2019 ; Markard et al. 2012 ).

Anehnya, perhatian terbatas telah diberikan pada pekerjaan agen perubahan dalam mendorong transisi keberlanjutan (tetapi lihat, misalnya, Brown et al. 2013 ; Klemsdal et al. 2022 ; Mintrom dan Rogers 2022 ; Mintrom dan Thomas 2018 ; Satheesh et al. 2023 ). Mengingat pengetahuan yang saat ini terbatas tentang agen perubahan dan pengejaran transisi, kami melihat ruang lingkup yang cukup besar untuk penelitian baru. Memang, studi yang dilaporkan di sini bersifat eksploratif. Temuan-temuan ini menawarkan wawasan tentang apa yang dilakukan agen perubahan untuk mendukung transisi keberlanjutan. Dari perspektif desain penelitian, studi saat ini dapat dilihat sebagai latihan dalam pembuatan hipotesis. Dengan demikian, hal itu menempatkan kita di jalur menuju penelitian pengujian hipotesis di masa depan mengenai tindakan agen perubahan dalam transisi keberlanjutan.

Mereka yang berusaha mendorong perubahan dapat mengharapkan untuk menghadapi perlawanan dari mereka yang merasa nyaman dengan pengaturan yang mapan. Hal ini dapat dimengerti karena beberapa aspek dari pengaturan tersebut perlu tetap berfungsi seperti biasa sementara pengaturan lain harus berubah. Bahkan dalam satu struktur organisasi, dinamika yang diciptakan oleh kebutuhan untuk mempromosikan perubahan sambil menghadiri bisnis seperti biasa dapat meresahkan (O’Kane dan Cunningham 2014 ). Misalnya, para pemimpin organisasi mungkin menghargai pekerjaan mereka yang mendorong perubahan, sambil mengakui bahwa kinerja mereka sendiri akan dinilai sebagian besar pada penyampaian layanan pada tingkat kualitas yang ditetapkan, dalam kerangka waktu dan anggaran yang diharapkan. Dalam keadaan ini, kegiatan yang terkait dengan mengejar transisi keberlanjutan mungkin dipandang sebagai pekerjaan yang layak tetapi tidak penting. Hal ini terutama disebabkan oleh sifat birokrasi hierarkis.

Ketika kita menyadari bahwa banyak transisi keberlanjutan memerlukan tindakan terkoordinasi di berbagai organisasi, menjadi jelas bahwa pekerjaan implementasi yang diperlukan dapat memerlukan banyak negosiasi dan rentan terhadap masalah tindakan kolektif (McGuire 2006 ; Taylor et al. 2011 ). Beberapa organisasi mungkin lebih berkomitmen untuk mengejar perubahan daripada yang lain. Jika organisasi mitra tertentu menarik diri dari komitmen mereka, yang lain perlu berkontribusi lebih banyak. Jika itu tidak terjadi, maka risiko meningkat bahwa transisi akan terhenti.

Makalah ini berlanjut sebagai berikut. Di bagian berikutnya, kami meninjau fokus yang semakin meningkat pada transisi keberlanjutan dan mencatat dua hal. Pertama, ada konsensus yang berkembang bahwa banyak bidang aktivitas manusia harus mengalami perubahan struktural agar menjadi berkelanjutan. Kedua, bahwa perubahan struktural memerlukan kerja koordinasi yang kompleks. Namun, literatur tentang implementasi kebijakan telah lama menetapkan bahwa sering kali ada kesenjangan besar antara harapan dan hasil ketika perubahan sedang diupayakan. Hal ini mengarahkan kita untuk mempertimbangkan pekerjaan agen perubahan. Kami meninjau apa yang literatur katakan kepada kita tentang tindakan agen perubahan dan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan peluang tercapainya hasil yang diinginkan. Selanjutnya, kami memperkenalkan metodologi penelitian kami. Ini diikuti oleh penjelasan kami tentang pemilihan kasus.

Pendekatan kami melibatkan analisis mendalam terhadap tindakan agen perubahan yang terkait dengan upaya transisi yang signifikan di sektor air Australia. Pembahasan kami tentang kasus-kasus ini dan tindakan agen perubahan menjadi latar untuk mengambil pelajaran bagi praktik mendorong transisi keberlanjutan dan penelitian lebih lanjut tentang agen perubahan dan dinamika transisi.

2 Transisi Keberlanjutan dan Tantangan Implementasi
Sejak Revolusi Industri dimulai di Eropa pada pertengahan abad kedelapan belas, kemajuan ekonomi dan perkembangan teknologi terkait telah meningkatkan kualitas hidup banyak generasi dan masyarakat. Perkembangan tersebut telah menyebar melalui globalisasi. Tetapi kemajuan itu telah menciptakan eksternalitas negatif yang signifikan dan masalah tindakan kolektif (Bordo et al. 2007 ; Stiglitz 2017 ). Di antara hal-hal lain, kemajuan industri sering kali mengakibatkan degradasi lingkungan dalam bentuk polusi udara, polusi air, dan kontaminasi tanah. Sejauh kemajuan ini telah memicu pemanasan global dan perubahan iklim, ia telah mengantar pada ancaman eksistensial bagi masyarakat dan budaya di seluruh dunia. Dalam prosesnya, ia telah meningkatkan ketidakpastian tentang keberlanjutan banyak cara mapan dalam melakukan sesuatu (Allen, Dube, et al. 2018 ).

Literatur tentang transisi keberlanjutan berfokus pada jalur apa yang harus diikuti untuk memastikan bahwa sistem dan praktik yang mapan dalam banyak konteks kelembagaan beralih dari cara-cara melakukan sesuatu yang saat ini tidak berkelanjutan ke pendekatan yang lebih selaras dengan hasil sosial, ekonomi, dan lingkungan yang diinginkan (Köhler et al. 2019 ; Loorbach et al. 2017 ; Markard et al. 2020 ). Daftar Tujuan Pembangunan Berkelanjutan Perserikatan Bangsa-Bangsa menunjukkan bahwa pengejaran keberlanjutan dapat berhubungan dengan banyak aspek masyarakat manusia, interaksi kolektif kita dengan lingkungan dan, pada akhirnya, bagaimana kita memperlakukan planet ini (Perserikatan Bangsa-Bangsa 2024 ).

Melakukan transisi keberlanjutan memerlukan beberapa langkah. Pada tingkat paling dasar, ini termasuk menentukan tujuan yang ingin dicapai, memetakan cara untuk berpindah dari tempat kita berada ke tempat yang kita inginkan, dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan transisi yang diperlukan (Allen, Metternicht, et al. 2018 ). Dalam praktiknya, langkah-langkah ini memperkenalkan banyak tantangan. Di antara tema-tema yang menonjol dalam literatur tentang transisi keberlanjutan, kami menemukan diskusi penting tentang kelayakan teknis (Silvestre dan Ţîrcă 2019 ), keinginan politik untuk mendorong perubahan (Avelino et al. 2016 ; Van Oers et al. 2021 ), tata kelola transisi (Turnheim et al. 2015 ), dan pembelajaran selama proses transisi (Goyal dan Howlett 2020 ).

Di antara kesenjangan dalam literatur tentang transisi keberlanjutan, kami menarik perhatian pada pertimbangan terbatas yang diberikan pada tantangan implementasi dan para aktor yang berusaha mengatasinya (Chofreh dan Goni 2017 ). Struktur dan proses yang terkait dengan penyampaian banyak barang dan jasa dalam masyarakat membuat upaya reformasi menjadi rumit. Secara umum, reformasi melibatkan menjaga aspek-aspek utama lembaga berfungsi dengan lancar sambil melakukan perubahan signifikan dari sebagian kecil struktur dan proses. Transisi keberlanjutan dapat ditafsirkan sebagai kasus khusus dari upaya reformasi. Dengan demikian, kita dapat membawa wawasan penting dari literatur tentang implementasi kebijakan, yang berfokus pada tantangan menerjemahkan niat menjadi perubahan yang diinginkan (Hupe 2014 ; Nilsen et al. 2013 ; Pressman dan Wildavsky 1973 ).

Tinjauan pustaka tentang implementasi kebijakan menyoroti beberapa topik yang relevan dengan transisi keberlanjutan (Hupe 2014 ; Saetren 2014 ). Ini termasuk: perlunya dukungan politik dan sumber daya yang memadai, cara-cara struktur kelembagaan yang ada dapat mempersulit proses implementasi, potensi organisasi yang ada untuk menolak perubahan, pentingnya komunikasi yang baik, dan dampak konsekuensi yang tidak terduga dari proses perubahan. Literatur tentang implementasi kebijakan juga telah mengembangkan cabang yang berfokus pada aktor dan organisasi yang beroperasi di “tingkat jalanan” (Klemsdal et al. 2022 ; Lipsky 2010 ).

Kontribusi pada literatur ini sering mengamati dilema yang harus diatasi oleh agen perubahan saat mereka berusaha menerjemahkan maksud kebijakan menjadi perubahan yang diinginkan. Sering kali, ini memerlukan penyeimbangan kepentingan kelompok yang berbeda, yang dapat menjadi pekerjaan yang menantang. Kritik klasik dari banyak pekerjaan desain kebijakan adalah bahwa tantangan implementasi seperti itu tidak diantisipasi atau diabaikan karena dianggap tidak cukup penting untuk ditangani saat pekerjaan desain itu dilakukan. Sementara beberapa penelitian telah memperhatikan tantangan yang terkait dengan transisi keberlanjutan (misalnya, Novalia et al. 2018 ), dan yang lain telah mengidentifikasi kelompok aktor yang berbeda yang harus menemukan jalan mereka melalui tantangan ini (misalnya, Goyal dan Howlett 2020 ), bagaimana agen perubahan bergulat dengan tantangan tersebut telah menerima perhatian yang terbatas hingga saat ini.

3 Fokus pada Pekerjaan Agen Perubahan
Tantangan implementasi yang terkait dengan pelaksanaan transisi keberlanjutan harus dihadapi dengan kecerdasan, strategi, dan energi yang terkoordinasi. Namun, kombinasi kemampuan yang membekali orang untuk mendorong perubahan tersebut biasanya terbatas (Bennis et al. 2015 ).

Di sini, kami menyebut sebagai “agen perubahan” mereka yang bekerja pada implementasi transisi keberlanjutan. Kontribusi penelitian di beberapa literatur yang beragam menyoroti pekerjaan agen perubahan, sering kali menggunakan istilah yang berbeda untuk menggambarkannya. Misalnya, banyak yang telah ditulis tentang pekerjaan wirausahawan kebijakan, baik dalam cara mereka bekerja untuk mempromosikan perubahan dinamis dalam pengaturan kebijakan (misalnya, Mintrom 2019 ) dan bagaimana mereka menggunakan wawasan dari kegiatan lokal untuk menetapkan agenda untuk perubahan kebijakan yang lebih luas (misalnya, Cohen dan Aviram 2021 ). Yang lain telah menggambarkan bagaimana pekerjaan implementasi melibatkan koordinasi lintas pengaturan kelembagaan—dan telah menyebut aktor utama di sini sebagai “penggeser batas” (Satheesh et al. 2023 ). Yang lain telah menyebut individu di garis depan perubahan kelembagaan sebagai “wirausahawan institusional” (misalnya, Garud et al. 2007 ).

Saat kita mengeksplorasi upaya orang-orang yang menerapkan transisi keberlanjutan, nomenklatur “agen perubahan” cukup luas untuk diterapkan di berbagai konteks dan mencakup atribut, keterampilan, dan strategi umum. Seperti rekan-rekan mereka yang berusaha mendorong perubahan di tingkat kebijakan, agen perubahan ini cenderung menunjukkan keuletan dan kemampuan bersosialisasi. Mereka sering memiliki kekuatan dalam membangun tim, bernegosiasi, dan terlibat dengan orang-orang dari berbagai latar belakang (Mintrom 2019 ). Misalnya, Mintrom dan Rogers ( 2022 ) mengklaim bahwa mereka yang memimpin transisi keberlanjutan terlibat dalam enam jenis tindakan umum: (1) Mereka mengklarifikasi masalah dan mengartikulasikan visi bersama; (2) Mereka melibatkan orang lain untuk mengidentifikasi solusi yang bisa diterapkan dan jalur implementasi; (3) Mereka mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan yang berpengaruh; (4) Mereka membangun alat pemantauan dan sistem pembelajaran yang efektif; (5) Mereka membina hubungan kepercayaan dan dukungan timbal balik jangka panjang; dan (6) Mereka mengembangkan narasi yang mendukung tindakan yang sedang berlangsung.

Kami berupaya memahami pekerjaan yang terlibat dalam penerapan transisi keberlanjutan. Minat ini memberi penekanan khusus pada proses perubahan. Agen perubahan yang menerapkan transisi keberlanjutan harus memberikan perhatian untuk melibatkan orang lain guna mengidentifikasi solusi yang dapat diterapkan dan jalur penerapan. Mereka juga harus mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan yang berpengaruh dan berupaya membina hubungan kepercayaan dan saling mendukung.

Beberapa kontribusi sebelumnya yang difokuskan pada transisi keberlanjutan di sektor air telah mencatat kontribusi agen perubahan. Studi-studi ini penting untuk menyoroti tantangan strategis yang terkait dengan mendorong perubahan di sektor ini. Dalam satu rangkaian kontribusi, Huitema dan rekan-rekannya berkonsentrasi pada proses perubahan kebijakan. Mereka telah berfokus pada pekerjaan wirausahawan kebijakan di sektor air (misalnya, Huitema et al. 2011 ). Penelitian ini menegaskan bahwa wawasan yang dikembangkan di bidang lain mengenai praktik wirausahawan kebijakan dapat membantu menjelaskan perubahan kebijakan di sektor air.

Dalam kontribusi lainnya, Brown dan rekan-rekannya menyoroti pentingnya kepemimpinan dalam mendorong perubahan (Brown et al. 2013 ; Taylor et al. 2011 ). Mintrom dan rekan-rekannya menekankan tantangan kepemimpinan dalam mendorong transisi keberlanjutan dan mencatat pekerjaan agen perubahan dalam sektor air (Mintrom dan Rogers 2022 ; Mintrom dan Thomas 2018 ). Studi semacam itu menunjukkan nilai yang dapat diperoleh dari penelitian yang secara langsung difokuskan pada tantangan implementasi dan cara mengatasinya. Itulah bidang penelitian yang ingin kami tingkatkan.

4 Pertanyaan Penelitian dan Metodologi
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi tantangan implementasi yang terkait dengan upaya mencapai transisi keberlanjutan, dengan fokus pada apa yang dilakukan agen perubahan yang terlibat dalam implementasi proyek inovatif untuk mengatasi tantangan tersebut. Kami menempatkan penelitian di sektor air di Australia, tempat banyak proyek dengan berbagai cakupan dan skala berkontribusi pada transisi keberlanjutan di sektor tersebut. Penelitian kami dirancang agar bersifat eksploratif, memberikan wawasan mendalam tentang bagaimana agen perubahan menavigasi dan menegosiasikan perubahan. Penelitian ini dimaksudkan untuk menginformasikan desain penelitian yang lebih luas tentang pekerjaan agen perubahan saat mereka menerapkan transisi keberlanjutan. Gambar 1 menyajikan ikhtisar desain penelitian kami.

Penelitian ini dipandu oleh tiga pertanyaan penelitian:

1. Bagaimana konteks lokal memengaruhi peluang transisi keberlanjutan yang sukses di sektor air?
2. Faktor-faktor apa yang memungkinkan dan menghambat agen perubahan dalam mendorong transisi keberlanjutan di sektor air? Dan
3. Bagaimana agen perubahan terlibat dalam tindakan kolaboratif untuk memengaruhi perubahan sistem?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, desain penelitian kualitatif diadopsi, yang sangat cocok untuk mengeksplorasi fenomena sosial yang kompleks (Cresswell 2013 ). Secara khusus, kami menggunakan desain studi kasus yang memungkinkan pemeriksaan terperinci terhadap proyek-proyek air yang menarik, yang berlokasi di konteks yang sangat berbeda (Yin 2018 ).

Metodologi penelitian ini melibatkan penjajakan pendapat para pakar sektor air untuk mengembangkan daftar awal proyek-proyek air penting yang dimotivasi oleh upaya mencapai keberlanjutan. Jika memungkinkan, kami menggunakan pengetahuan pakar ini untuk mendapatkan nama-nama agen perubahan yang terkait dengan proyek-proyek air yang dinominasikan. Pengumpulan data melibatkan dua langkah. Pertama, kami meninjau informasi yang tersedia tentang proyek-proyek yang diminati untuk mendapatkan pengetahuan latar belakang tentang konteks, tujuan, dan ruang lingkup proyek-proyek keberlanjutan. Kedua, kami melakukan wawancara mendalam dengan beberapa agen perubahan yang terkait dengan setiap proyek.

Untuk menyusun daftar narasumber, kami menggunakan teknik bola salju (Naderifar et al. 2017 ). Teknik ini melibatkan permintaan narasumber awal untuk menominasikan aktor lain yang relevan untuk diwawancarai. Serangkaian pertanyaan yang konsisten diajukan untuk memastikan bahwa wawancara akan menangkap tantangan utama yang dihadapi oleh agen perubahan dan tindakan yang mereka ambil untuk mengatasinya. Semua wawancara berlangsung antara 60 dan 120 menit. Semua direkam dan ditranskripsi. Analisis transkrip memungkinkan kami untuk mengekstrak wawasan tentang tindakan agen perubahan. Ini melibatkan pengkodean respons dengan cara yang menghubungkan pernyataan narasumber dengan pertanyaan penelitian spesifik kami.

5 Pemilihan Kasus
Berikut ini, kami menyoroti dua kasus yang kontras. Kami memilih kasus-kasus ini karena keduanya menonjol di sektor air Australia, masing-masing berlokasi di kota besar Australia (Melbourne untuk yang satu, Sydney untuk yang lain). Ini berarti bahwa kedua kasus tersebut berlokasi di negara bagian yang berbeda (Victoria untuk yang satu, New South Wales untuk yang lain) dengan pengaturan yang sangat berbeda mengenai tata kelola sektor air. Karena berada di lokasi yang berbeda, masing-masing berfokus pada masalah keberlanjutan yang berbeda, dan masing-masing tunduk pada pengaturan tata kelola yang berbeda, memberikan keuntungan yang jelas bagi para peneliti. Secara khusus, sifat kontras dari kasus-kasus ini tidak memberikan alasan apriori untuk percaya bahwa agen perubahan yang beroperasi dalam setiap konteks akan menunjukkan pendekatan kerja yang serupa.

Kasus pertama berkaitan dengan proyek pengelolaan air terpadu yang dilaksanakan di Fishermans Bend, lokasi pembangunan kembali kota besar di Melbourne, Victoria. Kasus kedua berkaitan dengan upaya untuk menghilangkan polutan dari Sungai Cooks di Sydney, New South Wales. Untuk kedua kasus tersebut, tiga wawancara mendalam dilakukan dengan agen perubahan yang telah memberikan kontribusi berbeda dalam pelaksanaan proyek-proyek ini. Secara keseluruhan, kasus-kasus tersebut memberikan wawasan penting tentang upaya yang harus dilakukan oleh agen perubahan untuk mendorong transisi keberlanjutan. Selanjutnya, kami membahas setiap kasus dan apa yang kami pelajari dari agen perubahan yang terkait dengannya.

Struktur umum digunakan untuk menyajikan setiap kasus.

1. Informasi latar belakang mencakup konteks kasus dan motivasi untuk mengejar transisi keberlanjutan.
2. Struktur kelembagaan dan organisasi diperkenalkan, menunjukkan kompleksitas yang cenderung muncul ketika tidak ada badan pengelola individu yang memiliki tanggung jawab tunggal atas pengelolaan air dan masalah terkait dalam konteks kepentingan.
3. Informasi disediakan tentang agen perubahan yang kami wawancarai.
4. Bukti diberikan mengenai tindakan spesifik yang diambil oleh agen perubahan untuk mengelola lingkungan operasi yang kompleks dan meningkatkan kapasitas mereka untuk bernegosiasi secara efektif guna memperoleh sumber daya guna melanjutkan pekerjaan transisi.
5. Kami menyoroti pentingnya kolaborasi dan bagaimana agen perubahan bekerja untuk memfasilitasinya ketika sifat konteks kelembagaan dan organisasi tidak terlalu kondusif untuk menyelesaikan masalah tindakan kolektif.
6. Pertimbangan diberikan pada apa yang dilakukan agen perubahan untuk menarik dukungan bagi tindakan yang sedang berlangsung . Jika memungkinkan, masalah ini ditangani menggunakan pernyataan dari agen perubahan itu sendiri.

Konten dalam kasus-kasus ini menjadi dasar untuk mengambil pelajaran tentang apa yang diperlukan untuk mendorong transisi keberlanjutan dalam lingkungan kelembagaan yang kompleks. Penelitian yang disajikan di sini terbatas cakupannya. Namun, kasus-kasus tersebut memberikan wawasan yang berguna bagi praktisi dan peneliti. Praktisi dapat memperoleh manfaat dari mempelajari kesulitan-kesulitan yang muncul dalam mengimplementasikan transisi keberlanjutan dan bagaimana orang lain telah berupaya mengatasi kesulitan-kesulitan tersebut.

Penelitian yang dilaporkan di sini juga membantu menjelaskan penelitian lebih lanjut apa yang layak dilakukan dalam bidang ini. Kami menyarankan penelitian di masa mendatang dapat mengembangkan temuan yang disajikan di sini, menggunakan lebih banyak kasus dan teknik pengujian hipotesis untuk memperkuat generalisasi kesimpulan yang diambil mengenai apa yang dilakukan agen perubahan untuk menerapkan transisi keberlanjutan.

6 Agen Perubahan dan Tantangan Implementasi di Fishermans Bend
1. Konteks . Fishermans Bend terletak di tepi Central Business District Melbourne. Transformasinya merupakan bagian dari strategi pembaruan perkotaan pemerintah negara bagian Victoria, yang juga sejalan dengan komitmen pemerintah negara bagian terhadap keberlanjutan, ketahanan iklim, dan Pengelolaan Air Terpadu (IWM). Melalui pembaruannya, Fishermans Bend diharapkan dapat menampung 80.000 penduduk dan menciptakan 80.000 lapangan kerja pada tahun 2050. Untuk mencapai tujuan ambisius ini, diperlukan pendekatan yang peka terhadap air dan IWM untuk mengatasi tantangan lingkungan dan infrastruktur serta menghadirkan lingkungan perkotaan yang tangguh.

Konsep Kota Sensitif Air (WSC) memadukan pengelolaan air dengan desain perkotaan. Dalam kasus Fishermans Bend, visi WSC berakar pada pilar utama pengelolaan banjir, sistem air yang tahan terhadap iklim, dan ekologi perkotaan. Strategi Kota Sensitif Air Fishermans Bend (2022) berkomitmen pada penggunaan infrastruktur hijau, seperti atap hijau, tangki air hujan, dan taman hujan, untuk mengurangi risiko banjir dan mengelola air hujan, serta pendekatan drainase tradisional seperti pipa, pompa, dan tanggul. Penerapan penyimpanan air terdistribusi diharapkan dapat memperlambat pelepasan air banjir, sehingga mengurangi kebutuhan akan peningkatan infrastruktur yang mahal. 1

Sebagai respons terhadap risiko meningkatnya permintaan air minum, Strategi Kota Sensitif Air Fishermans Bend (2022) membuat ketentuan untuk pembangunan pabrik daur ulang air berskala distrik. Pabrik ini, yang direncanakan beroperasi pada tahun 2030, akan mengolah limbah untuk menyediakan sumber air tak minum yang andal untuk irigasi, penyiraman toilet, dan penggunaan lainnya. Dikombinasikan dengan sistem pemanenan air hujan, pabrik ini akan mengurangi permintaan air minum hingga kurang dari 100 L per orang per hari pada tahun 2050 (Pemerintah Negara Bagian Victoria 2022 ). Sistem air terpadu ini akan mengurangi ketergantungan Fishermans Bend pada pasokan air tadah hujan tradisional, meningkatkan keamanan dan ketahanan air dalam menghadapi perubahan iklim.

2. Struktur kelembagaan dan organisasi . Transisi keberlanjutan Fishermans Bend didukung oleh kolaborasi pemangku kepentingan, yang melibatkan entitas utama Pemerintah Negara Bagian Victoria, South East Water, Melbourne Water, Kota Melbourne, dan Kota Port Phillip. Kolaborasi ini dimaksudkan untuk memastikan desain perkotaan yang peka terhadap air tertanam dalam perencanaan kawasan tersebut. Ini akan mendukung pengembangan solusi inovatif untuk tantangan yang ditimbulkan oleh kondisi lingkungan unik di area tersebut. Tata kelola kolaboratif telah dipandang penting untuk mencapai tujuan “komunitas yang peka terhadap air” dan memastikan keberlanjutan jangka panjang Fishermans Bend (Pemerintah Negara Bagian Victoria 2018 , 2022 ).

3. Agen perubahan . Kami mewawancarai seorang agen perubahan yang menjadi bagian dari pembentukan Gugus Tugas Fishermans Bend. Agen perubahan ini berkata, “…gugus tugas dibentuk untuk mewujudkan visi baru, rencana kerangka kerja baru.” Sebagai tanggapan, agen perubahan ini “…mulai membangun hubungan dan menyatukan semua orang dari Kota Melbourne, Kota Port Phillip, South East Water, dan Melbourne Water.” Kami juga mewawancarai seorang pemimpin utama IWM di Melbourne Water. Mengenai peran tersebut, informan berkata: “Saya bekerja di ruang strategi IWM itu – bagaimana kita benar-benar mewujudkannya?”

Kami juga mewawancarai seorang penasihat senior tentang isu air di City of Melbourne, yang juga merupakan anggota Kelompok Kerja Keberlanjutan dari Gugus Tugas Fishermans Bend. “[K]ami sering bertemu dan melakukan pekerjaan untuk memahami bagaimana kami dapat mendukung implementasi strategi kota peka air Fishermans Bend sebaik-baiknya. Jadi, saya adalah salah satu penulis strategi tersebut dengan rekan-rekan kami dari Departemen Transportasi dan Perencanaan Victoria, Melbourne Water, South East Water, City of Port Phillip. Berdasarkan semua studi teknis sebelumnya dan dokumen yang didukung, kami mengembangkan Strategi Kota Peka Air untuk Fishermans Bend. Dan sejak saat itu, kami telah berupaya untuk mendukung implementasi strategi tersebut sebaik-baiknya di kedua kotamadya—Kota Port Phillip dan City of Melbourne—serta … bagaimana kami dapat memengaruhi ranah publik dan swasta.” Ketiga orang yang diwawancarai melihat diri mereka sebagai agen perubahan.

4. Tindakan yang diambil . Tata kelola transisi keberlanjutan untuk pengelolaan air di Fishermans Bend penuh dengan tantangan. Dua hal yang jelas. Pertama, dengan melibatkan banyak organisasi besar, ada risiko signifikan bahwa masalah tindakan kolektif akan muncul. Kedua, ada kebutuhan untuk memperjelas pekerjaan yang harus dilakukan. Dengan kejelasan, menjadi mungkin untuk mengemas tugas-tugas tertentu dan menetapkan tanggung jawab untuk menyelesaikannya. Masalah tindakan kolektif tertangkap dalam pengamatan ini: “[P]etugas perubahan berada di tingkat pejabat… yang sering kali kurang adalah tugas-tugas perubahan yang lebih tinggi dalam rantai makanan yang benar-benar mampu memengaruhi.” Informan ini kemudian menjelaskan: “Harus ada pesan di tingkat pimpinan yang mengatakan, ‘Inilah yang sedang terjadi. Kami ingin Anda mendukung perubahan. Kami juga ingin Anda tahu bahwa ada titik waktu tertentu di mana keputusan perlu dibuat dan berikut adalah hal-hal yang akan kami pertimbangkan, dan jika keputusan dibuat, fakta bahwa keputusan itu perlu didanai merupakan pertimbangan utama.’… Pada satu titik … hal itu tidak ada, dan saya benar-benar menganggapnya sebagai bagian dari makalah untuk tim pimpinan, yang pada dasarnya memberi tahu mereka, ‘Anda perlu menunjukkan lebih banyak kepemimpinan dan akuntabilitas serta arahan untuk proyek ini, karena saya tidak dapat melakukan ini tanpanya’.”

Dinamika yang menantang muncul dari sifat kolaborasi. Bagi pimpinan senior di setiap organisasi besar, akan selalu ada masalah yang lebih mendesak dan mendesak untuk ditangani. Lebih jauh, dapat dengan mudah dikatakan bahwa masalah tersebut merupakan bisnis inti, sedangkan transisi keberlanjutan di Fishermans Bend bukanlah bisnis inti. Seperti yang diamati oleh agen perubahan lainnya: “[K]erja kami akan jauh lebih bermanfaat jika para eksekutif kami… tidak hanya dari organisasi saya tetapi dari semua mitra ini… lebih menyadari dan memahami mengapa dan apa yang kami lakukan.”

Penting untuk melihat sisi positif dan negatif dari situasi tersebut. Seperti yang telah kami sampaikan: “Memiliki semua sistem yang tergabung dan saling terhubung ini sungguh menakjubkan, tetapi hal itu benar-benar memunculkan gagasan tentang siapa yang mengelolanya karena hal itu sangat berbeda dari sistem yang selalu kita miliki secara terpisah…Sekarang semuanya terintegrasi dan apa pendekatan tata kelola terbaik untuk…mengelolanya demi efisiensi sistem.” Masalah tindakan kolektif terselesaikan ketika setiap orang yang terlibat tahu apa yang perlu mereka lakukan dan bahwa mereka akan dimintai pertanggungjawaban untuk melakukannya. “Menurut saya, memiliki dokumen kerangka kerja dan Strategi Kota Sensitif Air merupakan dokumen yang terus dirujuk dan dipantau untuk memastikan bahwa kita memenuhi target tersebut.” Tata kelola yang jelas menghasilkan tindakan pengumpulan yang efektif. Seorang agen perubahan mengamati: “proyek tersebut memiliki tata kelola, jadi ada komite pengarah yang pada dasarnya melapor kepada dewan Fishermans Bend. Menurut saya, hal itu penting karena ada pengambil keputusan utama yang pada dasarnya ada di sana untuk membuat keputusan.”

5. Fokus pada kolaborasi . Setelah pengaturan tata kelola sesuai dengan tujuannya, hubungan antarpribadi membaik. Seorang agen perubahan mengamati: “[Dalam kelompok kerja] kami akan mengesampingkan organisasi kami… menyampaikan strategi, setiap organisasi akan memiliki prioritas dan risikonya sendiri. … Ini benar-benar tentang bagaimana kita membawanya kembali ke masalah dan apa yang ingin kita lakukan dan mencari tahu apa yang perlu dilakukan, tetapi kemudian membawanya kembali dan mengatasi hambatan internal kita sendiri.” Agen perubahan lainnya berkata: “[K]epercayaan adalah hal yang sangat penting.” Mereka melanjutkan: “Ini juga memiliki kelompok kerja yang hebat dari orang-orang yang bekerja bersama dan Anda saling memotivasi.” Mereka lebih lanjut mengamati: “Saya pikir kelompok inti ini sangat bagus dalam membantu membawa satu sama lain dari saat-saat terpuruk terkadang. Dan membantu membawa kembali mengapa kita ada di sini, dan mengapa kita melakukan semua ini.”

Ada banyak hal positif dalam menjalankan pengaturan organisasi dengan baik. “Secara teori, IWM mudah, tetapi begitu Anda benar-benar mencoba dan menerapkannya secara praktis, akan muncul banyak masalah kecil yang tidak dapat diatasi oleh sistem kita saat ini. Jadi, proyek seperti ini sebenarnya memungkinkan Anda menemukan solusi. Solusi itu kemudian dapat diterapkan pada proyek lain.” Namun, membangun tim yang fungsional dan memelihara hubungan saling percaya membutuhkan upaya yang berkelanjutan. “Jadi, saya berpikir, daripada berfokus pada semua hal yang—Anda tahu, apa masalahnya—saya berpikir, ini adalah jaringan yang hebat, hubungan yang hebat antara individu dan organisasi. Jangan biarkan beberapa rintangan yang kita hadapi selama beberapa bulan terakhir—semacam menghalanginya—dan mari kita berikan kehidupan baru ke dalamnya.”

6 Mempromosikan tindakan yang sedang berlangsung . Agen perubahan memberi tahu kami bahwa menerapkan transisi keberlanjutan di Fishermans Bend telah menjadi tantangan di berbagai bidang. Melihat ke depan, seseorang menyarankan “…ini tentang memiliki tempat pendidikan dan penelitian yang berbasis di sekitar air. Jadi, lihat, saya pikir peluangnya ada di sana, tetapi kita benar-benar perlu mendapatkan beberapa proyek demonstrasi, sungguh, dan biarkan itu ditunjukkan.” Yang lain mengatakan transisi “selalu membutuhkan juara… juara di Fishermans Bend untuk mengingatkan orang-orang tentang apa yang harus dicapai, dan membangun juara lain dalam organisasi lain.” Kemampuan untuk menarik orang lain dan meneruskan tongkat kepemimpinan sangat penting ketika proyek rumit dan berjalan selama bertahun-tahun. Agen perubahan lain mengamati, “Saya pikir industri menanggung risiko kehilangan agen perubahannya… jika agen perubahan terus-menerus mencoba mendorong perubahan dan tidak mencapai apa pun, maka ada batasnya.”

7 Agen Perubahan dan Tantangan Implementasi di Cooks River
1. Konteks . Sungai Cooks mengalir melalui bagian barat daya wilayah metropolitan Sydney, dekat dengan pusat kota, dan terletak hampir secara eksklusif di wilayah perkotaan. Batang utama sungai ini bermula sebagai aliran kecil di dekat Bankstown dan mengalir sejauh 23 km ke timur hingga memasuki Botany Bay. Selama lebih dari dua abad, lahan basah dan rawa-rawanya menjadi tidak lebih dari sekadar saluran pembuangan besar, airnya tercemar limbah industri, vegetasinya ditebang, dan tepiannya dilapisi beton dan baja. Sungai ini dikenal sebagai sungai yang “mati karena malu” (Baker dan Mitchell 2023 ).

Upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kualitas air di Sungai Cooks berupaya mengatasi sisa-sisa polusi industri, mengelola limpasan air hujan, dan melibatkan masyarakat setempat (Bos et al. 2013 ). Inisiatif restorasi tidak hanya bertujuan untuk merevitalisasi ekosistem sungai, tetapi juga untuk meningkatkan ruang publik dan meningkatkan kelayakan hidup, yang sejalan dengan tujuan keberlanjutan lingkungan yang lebih luas (Bos dan Brown 2014 ). Namun, untuk mencapai perbaikan yang berarti, diperlukan tindakan masyarakat yang berkelanjutan, koordinasi antarlembaga pemerintah, dan investasi keuangan yang berkelanjutan.

2. Struktur kelembagaan dan organisasi . Sebelum penjajahan, bagian hulu sungai berada di wilayah masyarakat Wanagal. Tata kelola kontemporer Cooks River rumit karena mengalir melalui wilayah yang dibagi antara tujuh dewan pemerintah daerah, terutama Bayside, Canterbury-Bankstown, Inner West, dan Strathfield, tetapi juga sebagian kecil di dalam wilayah pemerintah daerah Kota Sydney, Dewan Georges River, dan Dewan Burwood. Sydney Water juga memiliki kepentingan yang signifikan di sungai tersebut, dengan entitas lain, baik publik maupun swasta, yang memiliki kewenangan atas bagian sungai yang lebih terpisah. Kompleksitas kelembagaan ini diatasi oleh Cooks River Alliance, yang dibentuk pada tahun 2011 karena advokasi masyarakat lokal yang kuat yang melihat mayoritas dewan lokal sungai (delapan) bersatu di bawah kesepakatan bersama untuk membentuk Aliansi. Saat ini, karena penggabungan dewan, Aliansi terdiri dari empat dewan dan Sydney Water, yang bergabung dengan Aliansi pada tahun 2020, dan Aliansi saat ini diselenggarakan oleh Kota Canterbury-Bankstown. 2

3. Agen perubahan . Kami mewawancarai seorang pemimpin senior Cooks River Alliance, yang juga merupakan anggota dewan pemerintah daerah dengan latar belakang profesional yang signifikan dalam perlindungan lingkungan. Kami juga mewawancarai seorang Pejabat senior Cooks River Alliance yang terlibat dalam sekretariat yang mendukung Dewan Aliansi. Selain itu, kami mewawancarai seorang tetua Pribumi yang terlibat dalam Aliansi, yang juga memimpin perusahaan Aborigin setempat. Ketiga individu tersebut berbicara tentang tindakan mereka untuk mempromosikan keberlanjutan Cooks River dan semuanya melihat diri mereka sebagai agen perubahan.

4. Tindakan yang diambil . Masing-masing berbicara tentang lingkungan operasi yang kompleks bagi siapa pun yang berusaha mengelola sungai secara efektif. Seorang agen perubahan mengamati: “[K]ami bertanggung jawab …atas pemeliharaan hingga ke tepi sungai… Sydney Water bertanggung jawab atas titik tertentu… di atas garis pasang surut atau di bawah garis pasang surut… Pemerintah Negara Bagian bertanggung jawab atas hal ini hingga titik tertentu, dan kemudian Otoritas Pelabuhan bertanggung jawab atas hal ini hingga titik tertentu. Jadi kompleksitas sebenarnya tentang siapa yang mengurus apa sungguh luar biasa.” Yang lain berkata: “Bagian tersulit adalah berurusan dengan birokrasi yang rumit, dan para politisi yang memaksakan agenda mereka sendiri.”

Karena banyak yurisdiksi memiliki tanggung jawab tata kelola, hal ini mengarah pada penggandaan dokumentasi yang relevan. “[T]erdapat enam undang-undang utama Persemakmuran, 25 undang-undang pemerintah negara bagian, 11 rencana lingkungan lokal, dan 11 kebijakan dan strategi perencanaan lingkungan negara bagian. Jadi, ketika Anda memiliki jaringan besar undang-undang yang rumit, dan sebagai dewan dan anggota dewan Anda perlu menavigasinya untuk menanggapi kebutuhan masyarakat … Anda hanya dapat menggunakan kewenangan yang Anda miliki.” Agen perubahan lainnya mengamati bahwa “untuk menyederhanakan hal-hal ini, setiap orang harus terlibat dan berpartisipasi dalam tindakan untuk membantu meremajakan sungai.”

Pembentukan Cooks River Alliance merupakan langkah besar untuk mengatasi kerumitan ini. Seperti yang diamati oleh seorang agen perubahan: “[I]nstant tidak dapat terjadi ketika Anda memiliki empat dewan, Sydney Water, otoritas bandara, Anda memiliki rencana pengelolaan daerah tangkapan air, Anda memiliki segalanya.” Yang lain menyatakan: “[A]liansi, seperti yang kami katakan sebelumnya, adalah empat dewan … dan juga Sydney Water. Anda harus menyadari hal itu karena tidak mungkin ada manusia yang dapat melacak semua yang kami lakukan dan semua hal lain yang harus mereka khawatirkan.” Aliansi berfungsi sebagai “organisasi nonpemerintah yang benar-benar independen yang bergerak maju dan bermitra dengan pemerintah daerah, pemerintah negara bagian, dan juga pemerintah federal.” Namun, penting untuk diingat bahwa “semua anggota tersebut bersifat sukarela – mereka membayar untuk menjadi anggota Aliansi, tetapi tidak ada undang-undang atau pendorong lain di tingkat pemerintah negara bagian untuk membentuk kelompok tersebut.”

Kejelasan yang dicapai melalui Cooks River Alliance sangat penting untuk memajukan berbagai hal. Misalnya, “jika Anda bertanya kepada pemerintah, sungai mana yang paling ingin Anda belanjakan dananya? Mereka akan menjawab, sungai yang paling terlihat.” Jadi, satu entitas dan visibilitas entitas tersebut sangat penting untuk memajukan berbagai hal dengan upaya keberlanjutan di Cooks River. Seperti yang dikatakan oleh seorang agen perubahan: “Saya memiliki koneksi untuk mengadvokasi antara dewan, anggota dewan, wali kota, pemerintah negara bagian, dan pemerintah federal.” Informan ini juga mencatat, “ketika Anda memiliki hubungan itu dengan anggota dewan, jauh lebih mudah untuk berdiskusi dan mendapatkan dukungan.”

Upaya-upaya seperti ini juga telah dimulai dengan kelompok-kelompok masyarakat adat setempat. Di sini, seorang agen perubahan menyarankan: “Dapatkan orang Pribumi yang tepat yang dapat menjalankan proses desain bersama dan jangan melakukan latihan mencentang kotak tradisional di mana Anda menjalankan lokakarya selama 15 menit dan kemudian membawa setumpuk kertas potong daging kembali bersama Anda dan kemudian mengabaikannya.”

5. Fokus pada kolaborasi . Semua Agen Perubahan Mencatat Pentingnya Kolaborasi. Salah satu menyatakan: “[K]ami tidak benar-benar bertanggung jawab—kami tidak memiliki kekuatan untuk mengambil keputusan. Saya memiliki sedikit, tidak banyak. Namun, kami memiliki banyak kekuatan ahli, sehingga itu memberi kami lebih banyak kekuatan daripada yang mungkin terlihat pertama kali.” Penting untuk melihat apa yang telah dilakukan Aliansi dalam hal menyatukan orang dan organisasi untuk mengejar tujuan bersama. “Aliansi sangat baik karena merupakan badan non-politik – ia memiliki satu tugas dan itu adalah untuk menjaga sungai, memperbaikinya, dan menjadikannya sesuatu yang seharusnya tanpa campur tangan manusia.” Ada juga dinamika menarik yang terkait dengan keanggotaan Aliansi. “[J]ika kami mengatakan kami memiliki Sydney Water di dalamnya, itu adalah dorongan yang lebih besar bagi badan-badan pemerintahan untuk duduk dan mendengarkan.”

Pengejaran status independen dan kredibilitas ini sangat penting untuk membangun kepercayaan baik di dalam Aliansi maupun antara Aliansi dan organisasi serta lembaga terkait lainnya. “[K]epercayaan merupakan faktor penting. Maksud saya, memiliki para ahli di lapangan yang dapat memberi saran dan menyampaikan apa yang ingin kita lakukan.” Agen perubahan ini menjelaskan lebih lanjut: “Membangun hubungan dengan orang-orang sangatlah penting, dan mereka memercayai Anda, dan penilaian Anda, dan motif Anda.” Agen perubahan lainnya mengamati: “Kami tidak memiliki kekuatan legislatif, tetapi itu adalah bentuk kekuatan. Jika kami terlihat dan berbau seperti organisasi profesional, maka orang-orang akan menganggapnya lebih serius.” Informan ini juga mengemukakan pentingnya membangun hubungan kepercayaan dengan motivasi yang tulus: “Bagaimana Anda terlibat dengan komunitas Aborigin tanpa membuat mereka langsung berpikir bahwa Anda melakukannya hanya karena Anda harus melakukannya?”

Agen perubahan lain menggambarkan hubungan antara bersikap transparan tentang motif Anda dan menarik orang lain untuk berkontribusi. “[I]ni semua adalah hal sukarela lokal. Anda sangat tertarik pada hasil yang lebih baik untuk Sungai Cooks jika Anda akan mengajukan diri untuk bergabung dalam Aliansi. Anda tidak dibayar ekstra untuk itu. Itu adalah pekerjaan ekstra, bacaan ekstra, waktu ekstra. Jadi, ketika Anda bekerja untuk mencapai sesuatu, Anda mendapatkan insentif yang lebih besar bagi orang-orang untuk bekerja sama karena minat mereka serupa.”

6. Mempromosikan tindakan yang sedang berlangsung . Dengan cara mereka yang khas, setiap agen perubahan dengan rapi mengungkapkan tujuan yang lebih besar dari transisi keberlanjutan ini. Salah satu berkata: “Peran Cooks River Alliance adalah untuk menyampaikan visi masyarakat. Dan visi itu adalah lembah sungai yang dicintai dan sehat dan daerah aliran sungainya memperkaya jantung kota Sydney.” Yang lain mengamati pentingnya “membuat dewan bekerja sama sebagai aliansi sejati dan untuk fokus pada perencanaan dan proyek jangka panjang. …[P]ergeseran kita sekarang melihat hal-hal jangka panjang. Bagaimana kita meningkatkan kemungkinan Aliansi atau sungai menarik lebih banyak pendanaan dan lebih banyak sumber daya ke sungai untuk meremajakannya, dan menjadikannya sesuatu yang lebih mirip dengan ruang hidup yang sehat.”

Berdasarkan tema ini, tetua Aborigin mengatakan, “Tujuan utama sungai adalah memanfaatkan kehidupan, bagaimana sungai dapat menopang kita sebagai suatu masyarakat. Dan juga menopang hal-hal lain yang bukan manusia.” Ia berbicara tentang melihat ke masa depan. “Anda harus memiliki orang yang tepat yang menyampaikan informasi yang tepat, menjelaskan bagaimana dan mengapa. Namun tidak hanya itu … membuat orang bersemangat pada saat itu.” Informan ini mencatat pentingnya melibatkan generasi muda dalam proses tersebut. “[Kami mengunjungi sekolah-sekolah] … sehingga kami dapat melibatkan anak-anak. Karena … di kemudian hari – mereka adalah orang-orang yang dapat memilih.” Agen perubahan lainnya berbicara tentang mempromosikan tindakan yang sedang berlangsung dengan cara ini: “Saya memahami cara kerja sistem ini…. Dan saya memahami bahwa sistem ini lambat, strategis, terkadang membosankan….”

8 Pembahasan Temuan
Kasus Fisherman’s Bend dan Cooks River sama-sama menunjukkan struktur tata kelola yang kompleks. Semua agen perubahan yang kami identifikasi dan wawancarai memiliki pengalaman luas dalam bekerja di struktur tersebut, meskipun posisi yang mereka pegang di dalamnya beragam. Ciri-ciri yang mereka miliki terkait dengan watak mereka, bagaimana mereka berhubungan dengan orang lain, dan bagaimana mereka menafsirkan dan menyajikan pekerjaan yang harus dilakukan. Upaya mereka untuk mempromosikan kolaborasi patut mendapat perhatian khusus. Membangun kepercayaan merupakan unsur utama, dan ini cenderung dicapai melalui pengembangan dokumen strategi yang jelas. Perlu dicatat bahwa menyusun dokumen strategi tersebut memerlukan banyak percakapan dengan para pemangku kepentingan. Jadi, kami melihat bahwa kepercayaan merupakan hasil dari pemetaan jalur yang layak menuju masa depan dan kemudian berjalan bersama sebagai sebuah tim di sepanjang jalur tersebut.

Membangun kepercayaan sangat penting untuk mengatasi masalah tindakan kolektif. Dalam kedua studi kasus, agen perubahan berbicara tentang potensi proyek transisi ini untuk dikesampingkan, kekurangan dukungan organisasi tingkat tinggi yang mereka butuhkan. Menemukan cara untuk mengamankan dukungan tingkat tinggi itu membuka pintu untuk menarik dan mengamankan dukungan operasional sehari-hari. Kepercayaan sangat penting, tetapi kami melihat bahwa para pemangku kepentingan memperluasnya dengan hati-hati.

Tak pelak, ada batasan terhadap apa yang dapat disimpulkan dari penelitian yang melibatkan studi kasus tentang pekerjaan agen perubahan hanya dalam dua transisi keberlanjutan di sektor air Australia. Melihat ke depan, akan ada nilai dalam melakukan proyek penelitian kuantitatif yang lebih luas yang memungkinkan perbandingan kasus secara sistematis dan pengujian hipotesis. Kami menyarankan beberapa studi semacam itu diperlukan. Kompleksitas satu sektor infrastruktur di satu negara dapat dengan cepat menjadi sangat besar. Pertanyaan juga muncul tentang sejauh mana kita dapat mengambil pelajaran tentang pekerjaan agen perubahan dari satu sektor ke sektor lainnya.

Meskipun demikian, temuan kami mengenai tata kelola kolaboratif dan pembangunan kepercayaan menunjukkan masalah tindakan kolektif yang sifatnya umum. Terkait hal itu, kami mencatat bahwa penelitian terkini mengenai transisi energi terbarukan telah menunjukkan masalah serupa (lihat, misalnya, Chilvers 2024 ; Composto et al. 2024 ; Otto et al. 2023 ).

Meskipun kami belum dapat memastikan generalisasi temuan yang dilaporkan di sini, kami melihat pentingnya mengambil pelajaran yang masih bersifat sementara untuk mendorong transisi keberlanjutan. Di bagian berikutnya, kami mengambil empat pelajaran dari bukti kasus yang disajikan di atas.

9 Pelajaran untuk Mendorong Transisi Keberlanjutan
Transisi keberlanjutan membutuhkan kolaborasi dan ketahanan. Agen perubahan perlu mempertahankan arah dan momentum ketika hasil yang diinginkan baru akan terwujud setelah beberapa tahun upaya. Para pelaku yang terlibat dalam transisi akan berubah seiring waktu, dan ada kemungkinan bahwa tidak seorang pun yang hadir di awal akan hadir saat transisi menghasilkan hasil yang diinginkan. Banyak pergantian tongkat estafet dapat diharapkan, termasuk di antara para agen perubahan. Gambar 2 merangkum apa yang kita pelajari tentang agen perubahan dan transisi keberlanjutan. Di sini kita membahas secara lebih rinci empat pelajaran yang telah kita peroleh dari bukti studi kasus yang disajikan sebelumnya.

1. Tafsirkan konteksnya . Tata kelola kolaboratif diperlukan dalam banyak transisi keberlanjutan. Tata kelola ini juga bisa berantakan dan menciptakan masalah tindakan kolektif. Selalu ada kemungkinan bahwa organisasi yang mapan akan fokus pada bisnis inti mereka dan mengabaikan pekerjaan untuk mengejar transisi keberlanjutan. Agen perubahan yang kami wawancarai berbicara tentang perubahan signifikan yang terjadi ketika mereka mampu menembus kompleksitas. Tantangannya adalah untuk membangun ruang bagi berbagai tim profesional untuk bekerja bersama. Sulit untuk melakukan ini ketika orang terus-menerus berfokus pada batasan organisasi atau berusaha menafsirkan berbagai dokumen yang diumumkan oleh organisasi tersebut untuk berbagai tujuan yang berbeda. Tentu saja, tidak ada kompleksitas ini yang dapat diabaikan, tetapi cara harus ditemukan untuk mengatasinya dan membuat pedoman yang jelas untuk bekerja sama dan menyelesaikan sesuatu.
2. Fokuskan energi . Sebagian besar transisi keberlanjutan dapat dengan cepat menjadi sangat membebani. Transisi tersebut membutuhkan banyak organisasi dan tim untuk berkolaborasi. Agen perubahan yang kami wawancarai tampaknya mencapai momentum ketika mereka memfokuskan energi mereka. Ini terjadi ketika mereka bekerja dengan orang lain untuk mengklarifikasi, memprioritaskan, dan mengurutkan tugas yang perlu diselesaikan. Wawancara tersebut mengungkap contoh-contoh ketika agen perubahan merasa sulit untuk bergerak maju. Terobosan terjadi ketika tim terbentuk dan hubungan kepercayaan dapat berkembang.
3. Membangun kepercayaan . Banyak penelitian tentang kepercayaan dalam organisasi telah mencatat waktu yang dibutuhkan untuk membangun dan kecepatan hilangnya kepercayaan tersebut. Kami terkesan dengan upaya sadar yang dilakukan beberapa agen perubahan untuk membangun kepercayaan. Mereka memahami “kecepatan kepercayaan” (Covey  2006 ). Artinya, ketika para profesional saling percaya, banyak pekerjaan dapat diselesaikan yang mungkin tampak mustahil. Penting untuk menyadari bahwa tidak ada yang ajaib dalam pengembangan kepercayaan. Kami diberi tahu bagaimana agen perubahan secara sadar bekerja untuk mendapatkan kepercayaan dan memperluas kepercayaan kepada orang lain.
4. Bagikan visi . Semua agen perubahan yang kami ajak bicara tahu bahwa pekerjaan transisi yang harus dilakukan sangat besar. Mereka tahu itu akan memakan waktu lama untuk menyelesaikannya. Beberapa tampaknya menghargai bahwa mereka pada akhirnya perlu membawa orang lain untuk melanjutkan pekerjaan yang telah mereka mulai. Bagaimana Anda membawa orang lain? Narasi itu penting. Agen perubahan menggunakan narasi tentang pentingnya pekerjaan mereka setidaknya dalam dua cara. Pertama, mereka menggunakannya untuk mengingatkan orang lain di tim mereka tentang apa yang mereka lakukan, apa yang mereka capai, dan ke mana semuanya mengarah. Kedua, mereka secara sadar berbagi cerita mereka dengan orang lain di luar mereka yang terlibat dalam pelaksanaan transisi. Mereka melihat ini sebagai hal yang penting untuk meningkatkan kesadaran tentang apa yang sedang dilakukan. Mereka juga melihatnya sebagai cara untuk menarik orang lain untuk terlibat dan berkontribusi pada realisasi visi untuk masa depan.

   

Implementasi efektif dari transisi keberlanjutan merupakan pekerjaan penting. Fokus kami pada agen perubahan dan upaya mereka di Fishermans Bend dan Cooks River telah menyoroti pengaturan tata kelola yang rumit di mana pekerjaan implementasi ini harus dilanjutkan. Pengaturan tersebut dapat dengan mudah menciptakan masalah tindakan kolektif.

Kami menemukan bahwa agen perubahan berusaha keras untuk mengatasi kerumitan dan memperjelas pekerjaan yang harus dilakukan. Sering kali, ini berarti memecah tugas yang lebih besar menjadi proyek yang dapat dicapai. Pergerakan struktural ini sering kali melibatkan pengembangan dokumen strategi. Yang penting, kejelasan yang muncul melalui upaya ini menciptakan ruang yang subur di mana hubungan kepercayaan dapat dibangun di antara para profesional yang berkontribusi pada pekerjaan transisi. Dalam praktiknya, kepercayaan sering kali muncul ketika orang-orang bekerja keras dan berkolaborasi, mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Namun, narasi yang melingkupi pekerjaan dan kolaborasi itu penting.

Kami melihat berbagai contoh di mana agen perubahan menggunakan bukti pencapaian kecil sebagai cara untuk meningkatkan moral tim dan menjaga momentum, yang seharusnya bisa menurun. Akhirnya, kami menemukan bukti yang berguna tentang agen perubahan yang sengaja berbicara tentang masa depan dan sengaja berusaha melibatkan orang lain sebagai kontributor dalam proses transisi.

10. Kesimpulan
Mengejar tujuan pembangunan berkelanjutan memerlukan upaya koordinasi dan manajemen yang signifikan. Kasus-kasus yang disorot di sini menunjukkan bahwa hal ini dapat menjadi tantangan khususnya ketika melibatkan penerapan transisi dalam sistem yang mapan dan kompleks. Wawancara mendalam kami dengan informan utama menghasilkan wawasan penting tentang pekerjaan agen perubahan keberlanjutan dalam mendorong transisi.

Tujuan kami adalah untuk menarik perhatian pada pekerjaan para agen perubahan ini dan meletakkan dasar bagi studi-studi yang lebih sistematis di masa mendatang. Ke depannya, kami yakin bahwa studi kasus komparatif di lebih banyak kasus dan penggunaan teknik-teknik penelitian kuantitatif dapat memungkinkan pengujian hipotesis dan pengungkapan wawasan-wawasan baru mengenai cara-cara efektif untuk mencapai tujuan-tujuan pembangunan berkelanjutan.

Penelitian pembangkit hipotesis yang dilaporkan di sini telah menandai jalan bagi penelitian lebih lanjut yang bermanfaat. Upaya penelitian yang paling signifikan di masa mendatang akan menggabungkan pembangkitan hipotesis lebih lanjut dengan pengujian hipotesis. Pekerjaan tersebut sangat penting untuk memajukan pemahaman kita tentang dinamika transisi. Hal ini dapat mengungkapkan bagaimana upaya individu dan tim, ketika diarahkan pada titik ungkit tertentu, dapat melakukan banyak hal untuk mengubah tujuan ambisius menjadi perbaikan mendasar dalam cara masyarakat hidup dengan dan menghormati keterbatasan alam.

Untuk saat ini, penting untuk mencatat apa yang telah kita pelajari dari studi ini dan relevansi praktis dari temuan kami. Kami telah dikejutkan oleh pentingnya upaya oleh agen perubahan untuk menyelesaikan masalah tindakan kolektif. Membangun kepercayaan tampaknya menjadi inti dari inisiatif tersebut. Para pembuat kebijakan, pemimpin industri, dan pemangku kepentingan yang berkepentingan memiliki banyak hal untuk dipelajari dari ini. Sementara kami telah memfokuskan perhatian kami pada transisi di sektor air, kami percaya bahwa wawasan yang kami peroleh relevan dengan sektor lain, seperti energi atau pengelolaan limbah. Dalam semua kasus di mana keberlanjutan sedang diupayakan, muncul kebutuhan untuk meningkatkan upaya perubahan dari yang terfokus secara ketat dan mudah dikelola ke tingkat sistem yang lebih luas. Kami telah menunjukkan bahwa masalah tindakan kolektif dapat muncul ketika tujuan menjadi luas dan pertanyaan tentang siapa yang memimpin bagian mana dari inisiatif perubahan muncul. Tidak ada jawaban yang mudah untuk dilema ini. Namun jelas bahwa, seiring dengan kebutuhan akan sumber daya yang memadai, transisi keberlanjutan membutuhkan kepemimpinan yang kuat.

Sementara para pemimpin tingkat eksekutif dapat menciptakan peluang untuk transisi, pekerjaan kami telah menunjukkan bahwa kepemimpinan juga penting di tingkat tempat berlangsungnya pekerjaan yang sebenarnya untuk mendukung transisi. Kami telah berfokus pada agen perubahan dan pekerjaan yang sering kali tidak terlihat yang mereka lakukan untuk menerapkan transisi keberlanjutan. Kami mengidentifikasi bahwa agen perubahan dapat mencapai keberhasilan ketika mereka secara efektif menafsirkan konteks operasi mereka, mengemas pekerjaan menjadi proyek yang dapat dikelola, memfokuskan energi orang-orang yang bekerja dengan mereka, membangun kepercayaan, dan berbagi visi masa depan.

Fokus pada agen perubahan dan tantangan implementasi ini menunjukkan pelajaran untuk mendorong transisi keberlanjutan. Pelajaran tersebut menyoroti apa yang diperlukan untuk mempertahankan arah dan momentum ketika hasil yang diinginkan akan terwujud hanya setelah beberapa tahun upaya.