ABSTRAK
Studi ini meneliti peran penting kepemimpinan digital dalam memajukan pembangunan berkelanjutan dengan mendorong inovasi hijau dan meningkatkan keberlanjutan perusahaan. Berdasarkan Teori Pembelajaran Organisasi (OLT) dan Teori Kemampuan Dinamis (DCT), penelitian ini mengisi celah utama dengan meneliti bagaimana kepemimpinan digital mengintegrasikan digitalisasi dengan pembangunan berkelanjutan, khususnya dalam sektor teknologi informasi Tiongkok. Studi ini menyelidiki dampak kepemimpinan digital pada inovasi hijau dan kinerja berkelanjutan, yang dimoderasi oleh inovasi manajemen puncak. Untuk meningkatkan ketahanan analitis dan meminimalkan bias, pendekatan pengumpulan data dengan jeda waktu tiga fase digunakan untuk mengurangi bias metode umum dan memastikan analisis yang kuat, dengan tanggapan dari 413 karyawan yang mewakili berbagai peran. Hasilnya menunjukkan bahwa kepemimpinan digital secara positif memengaruhi proses inovasi hijau, yang sebagian memediasi hubungan antara kepemimpinan digital dan keberlanjutan perusahaan. Lebih jauh, temuan tersebut mengungkapkan bahwa inovasi manajemen puncak memperkuat efek positif kepemimpinan digital pada inovasi hijau, yang memperkuat pentingnya strategi keberlanjutan yang digerakkan oleh kepemimpinan. Wawasan ini berkontribusi pada meluasnya wacana tentang keberlanjutan digital perusahaan, yang menunjukkan bahwa transformasi digital tidak hanya meningkatkan efisiensi operasional tetapi juga berfungsi sebagai katalisator bagi pembangunan berkelanjutan jangka panjang. Studi ini menawarkan implikasi berharga bagi para pembuat kebijakan, pemimpin bisnis, dan peneliti yang berkomitmen untuk memanfaatkan kepemimpinan digital demi keberlanjutan perusahaan dan pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs).
1 Pendahuluan
Konvergensi transformasi digital dan pembangunan berkelanjutan menghadirkan peluang yang tak tertandingi bagi organisasi untuk mendefinisikan ulang paradigma operasional dan mekanisme penciptaan nilai mereka. Evolusi teknologi digital yang cepat telah merevolusi lingkungan bisnis, memungkinkan perusahaan untuk menanamkan kemajuan digital ke dalam kerangka kerja pembangunan berkelanjutan, yang mendorong pertumbuhan ekonomi dan tanggung jawab lingkungan (Ali 2024 ; Sharma dan Kohli 2024 ). Namun, sementara kemajuan ini menciptakan peluang, mereka juga menghadirkan tantangan, seperti menyelaraskan inovasi teknologi dengan tujuan keberlanjutan dan mengadaptasi proses organisasi ke lanskap digital yang berkembang pesat (Buonocore et al. 2024 ; Kim dan Lee 2025 ). Semakin banyak penelitian menggarisbawahi perlunya organisasi untuk mengadopsi strategi keberlanjutan digital yang mengintegrasikan inovasi hijau dan proses transformasi berbasis pengetahuan, memastikan ketahanan jangka panjang di pasar yang kompetitif (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Meningkatnya kompleksitas persimpangan ini memerlukan pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana kepemimpinan digital dapat dimanfaatkan untuk mendorong hasil yang berkelanjutan sambil mempertahankan keunggulan kompetitif.
Meskipun penelitian ekstensif telah mengeksplorasi dampak tingkat makro dari transformasi digital pada model bisnis dan struktur masyarakat (Appio et al. 2021 ; Bodrožić dan Adler 2022 ; Hanelt et al. 2021 ; Kassem dan Ahmed 2022 ), perhatian terbatas telah diberikan pada efek tingkat mikronya, khususnya yang berkaitan dengan keberlanjutan perusahaan, inovasi produk hijau, dan keterlibatan pembeli dalam transformasi teknologi yang didorong oleh keberlanjutan (Chatterjee et al. 2023 ; Callari et al. 2024 ; Kim dan Lee 2025 ). Inovasi hijau, komponen utama keberlanjutan perusahaan, memerlukan dukungan kepemimpinan yang kuat, karena dipengaruhi oleh pemangku kepentingan internal dan eksternal. Misalnya, keterlibatan pembeli memainkan peran penting dalam membentuk inovasi produk hijau, karena perusahaan yang berkolaborasi dengan pelanggan pada solusi ramah lingkungan cenderung mencapai keberhasilan inovasi yang lebih besar (Awan et al. 2021 ). Selain itu, transformasi tempat kerja melalui teknologi digital memerlukan perubahan mendasar dalam desain pekerjaan, peran karyawan, dan alokasi sumber daya, yang pada akhirnya membentuk strategi keberlanjutan organisasi (Chan et al. 2021 ; Chatterjee et al. 2023 ). Namun, literatur yang ada tidak secara memadai membahas bagaimana kepemimpinan digital mendorong model bisnis yang berkelanjutan, khususnya melalui inisiatif inovasi hijau yang strategis dan pengambilan keputusan manajerial yang adaptif.
Pandemi COVID-19 telah mempercepat peralihan ke arah digitalisasi, yang memaksa organisasi untuk mengadopsi berbagai solusi digital untuk mempertahankan operasi di lingkungan yang jauh dan tanpa sentuhan. Di luar dampaknya pada kelangsungan operasional, transisi ini telah membentuk kembali strategi keberlanjutan, mendorong perusahaan untuk mengeksplorasi model bisnis yang hemat energi dan digerakkan oleh ekonomi sirkular (Caboni dan Pizzichini 2022 ; Sharma et al. 2022 ). Pandemi juga telah menggarisbawahi peran penting kepemimpinan digital dalam membina ketahanan melalui solusi inovatif yang mempromosikan efisiensi operasional dan pembangunan berkelanjutan (Lathabhavan dan Kuppusamy 2024 ; Yang et al. 2024 ). Penelitian terbaru menyoroti bahwa digitalisasi melampaui efisiensi operasional untuk memengaruhi kepuasan karyawan, manajemen sumber daya, dan desain pekerjaan yang berorientasi pada keberlanjutan, yang semuanya berkontribusi pada kinerja perusahaan dan pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) (Sharma dan Kohli 2024 ; Piwowar-Sulej et al. 2024 ). Lebih jauh lagi, kolaborasi pemasok telah muncul sebagai faktor penting dalam meningkatkan inovasi hijau, karena penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang melibatkan pemasok dalam upaya keberlanjutan dapat meningkatkan kemampuan inovasi mereka secara signifikan (Awan et al. 2019 ; Piwowar-Sulej et al. 2024 ).
Meskipun ada wawasan ini, tiga kesenjangan utama masih ada dalam literatur. Pertama, kurangnya penelitian komprehensif tentang bagaimana kemampuan kepemimpinan digital memfasilitasi proses inovasi hijau dan, pada gilirannya, mendorong keberlanjutan perusahaan (Sharma dan Kohli 2024 ). Kedua, peran inovasi manajemen puncak sebagai pendorong penting hubungan ini masih kurang dieksplorasi, khususnya dalam konteks restrukturisasi perusahaan pasca-COVID-19, di mana perusahaan harus menyeimbangkan transformasi digital dengan tuntutan keberlanjutan yang meningkat (Hao et al. 2025 ; Palmucci et al. 2025 ). Ketiga, hubungan teoritis antara kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan keberlanjutan perusahaan masih terfragmentasi, sehingga memerlukan kerangka kerja terintegrasi yang menangkap saling ketergantungan mereka. Sementara penelitian sebelumnya telah meneliti model inovasi dan jaringan kolaboratif dalam industri yang berorientasi pada keberlanjutan, investigasi empiris lebih lanjut diperlukan untuk mengeksplorasi mekanisme yang mendorong ekosistem inovasi digital. Studi ini berupaya untuk mengatasi kesenjangan ini dengan menyelidiki interaksi antara kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan keberlanjutan perusahaan, dengan fokus pada pengaruh moderasi dari inovasi manajemen puncak.
Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur dengan membangun landasan teori yang jelas yang menghubungkan kepemimpinan digital dengan strategi inovasi yang berorientasi pada keberlanjutan, yang secara efektif menjembatani kesenjangan antara transformasi digital dan penelitian inovasi hijau. Penelitian ini mengeksplorasi mekanisme yang digunakan kepemimpinan digital untuk mendorong keberlanjutan perusahaan, dengan menekankan peran penting pembelajaran organisasi dalam memfasilitasi adopsi inovasi hijau. Selain itu, penelitian ini meneliti faktor kontekstual, seperti inovasi manajemen puncak, yang memoderasi efektivitas inisiatif kepemimpinan digital, yang menawarkan pemahaman bernuansa tentang bagaimana transformasi digital yang didorong oleh keberlanjutan berlangsung dalam organisasi. Melalui kontribusi ini, penelitian ini memberikan wawasan berharga tentang interaksi antara kepemimpinan, inovasi, dan keberlanjutan, yang memperkuat pentingnya kemampuan digital secara strategis dalam mencapai tujuan pembangunan berkelanjutan jangka panjang.
Studi ini menggunakan Teori Pembelajaran Organisasi (OLT) sebagai lensa teoritis utamanya, dilengkapi dengan wawasan dari Teori Kemampuan Dinamis (DCT) dan teori berbasis pengetahuan. OLT menyediakan pendekatan terstruktur untuk memahami bagaimana kepemimpinan digital memfasilitasi perolehan, adaptasi, dan transformasi pengetahuan, yang memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan strategi digital dengan keharusan keberlanjutan. Integrasi proses inovasi hijau dalam inisiatif kepemimpinan digital merupakan tantangan pembelajaran organisasi yang kompleks yang menuntut adaptasi struktural dan transformasi kognitif. Sifat OLT yang bertingkat memungkinkan eksplorasi yang lebih mendalam tentang bagaimana perusahaan mengembangkan kemampuan digital sambil menanamkan keberlanjutan ke dalam pandangan strategis mereka.
Oleh karena itu, penelitian ini (1) meneliti sejauh mana kepemimpinan digital memengaruhi proses inovasi hijau dan keberlanjutan perusahaan, (2) menilai peran mediasi inovasi hijau dalam hubungan antara kepemimpinan digital dan kinerja berkelanjutan, dan (3) mengevaluasi efek moderasi inovasi manajemen puncak pada hubungan kepemimpinan digital–inovasi hijau. Dengan mengintegrasikan dimensi-dimensi ini secara sistematis, penelitian ini menawarkan kerangka kerja yang komprehensif untuk memahami bagaimana organisasi dapat secara strategis memanfaatkan kepemimpinan digital untuk mencapai tujuan keberlanjutan. Melalui eksplorasi ini, penelitian ini berkontribusi pada wacana yang lebih luas tentang pembangunan berkelanjutan dengan menawarkan wawasan praktis tentang bagaimana transformasi digital dapat mendorong keberlanjutan perusahaan jangka panjang.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut: Bagian 2 menyediakan tinjauan pustaka yang mengontekstualisasikan penelitian dalam perspektif penelitian dan teoritis yang ada. Bagian 3 menguraikan metodologi, merinci desain penelitian, proses pengumpulan data, dan teknik analisis. Bagian 4 menyajikan hasil empiris, termasuk analisis statistik dan pengujian hipotesis. Bagian 5 membahas temuan, menghubungkannya dengan kontribusi teoritis dan aplikasi praktis. Terakhir, Bagian 6 menyimpulkan penelitian dengan meringkas wawasan utama, mengatasi keterbatasan, dan menyarankan arahan untuk penelitian di masa mendatang.
2 Tinjauan Pustaka
2.1 Kerangka Teoritis
Teori Pembelajaran Organisasi (OLT) menjelaskan bagaimana organisasi memperoleh dan memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan untuk meningkatkan kinerja melalui integrasi proses inovasi hijau (Zada et al. 2025 ). Teori ini menawarkan landasan konseptual untuk mengkaji bagaimana organisasi beradaptasi dengan tuntutan keberlanjutan yang terus berkembang dengan menanamkan mekanisme pembelajaran berkelanjutan dalam proses strategis mereka (Iqbal 2024 ). Siklus pembelajaran berulang yang melekat dalam OLT memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan strategi inovasi mereka dengan kemajuan lingkungan dan teknologi, menumbuhkan budaya kelincahan dan perbaikan berkelanjutan (Zada et al. 2024 ).
OLT mengonseptualisasikan organisasi sebagai sistem yang berkembang yang mengasimilasi pengetahuan dari berbagai sumber untuk meningkatkan kemampuan adaptif mereka, memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, mengintegrasikan praktik hijau yang inovatif, dan mendorong kinerja berkelanjutan (Gillani et al. 2024 ; Ebose et al. 2025 ). Dengan memfasilitasi akumulasi pengetahuan terstruktur, pemecahan masalah sistematis, dan kolaborasi lintas fungsi, OLT memperkuat kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan inisiatif keberlanjutan melalui wawasan berbasis data dan pengambilan keputusan strategis (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Organisasi yang menginternalisasi prinsip-prinsip ini mengembangkan ketangkasan yang lebih besar dalam menanggapi tantangan keberlanjutan, memastikan upaya transformasi digital mereka tetap selaras dengan prioritas pembangunan berkelanjutan. Studi menunjukkan bahwa organisasi yang mengadopsi struktur pembelajaran berbasis OLT menumbuhkan jaringan kolaboratif yang lebih kuat dan meningkatkan kapasitas mereka untuk inovasi produk hijau (Badar dan Siddiquei 2024 ).
Konsep “organisasi pembelajar”, yang menjadi inti OLT, menekankan pada pembinaan berbagi pengetahuan, komunikasi yang transparan, dan inisiatif keberlanjutan yang proaktif di semua tingkatan perusahaan (Zada et al. 2025 ). Dalam konteks transformasi digital, perusahaan yang mengintegrasikan keharusan digital dan keberlanjutan melalui pendekatan pembelajaran berkelanjutan memiliki posisi yang lebih baik untuk menghadapi gangguan teknologi dan tantangan regulasi (Baquero 2024 ). Berbagai studi menyoroti bahwa perusahaan yang tertanam dalam ekosistem inovasi digital menunjukkan kemampuan beradaptasi dan ketahanan yang lebih tinggi ketika strategi inovasi mereka berakar pada kerangka pembelajaran organisasi yang kuat (Islam dan Ozcan 2013 ).
Dengan memperluas OLT, Dynamic Capabilities Theory (DCT) menyediakan sudut pandang teoritis tambahan untuk meneliti bagaimana perusahaan mengembangkan, mengintegrasikan, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal sebagai respons terhadap perubahan lanskap teknologi dan keberlanjutan (Malakar et al. 2025 ). DCT memperkuat OLT dengan menekankan peran kemampuan beradaptasi strategis dalam mendorong inovasi yang berorientasi pada keberlanjutan, memungkinkan perusahaan mengantisipasi perubahan regulasi, preferensi konsumen yang terus berkembang, dan tekanan persaingan sambil menanamkan keberlanjutan pada inti strategi bisnis mereka (Ávila-Robinson et al. 2022 ).
Dengan mensintesis wawasan dari OLT dan DCT, studi ini menyajikan kerangka kerja komprehensif untuk memahami persimpangan transformasi digital dan inovasi hijau. Studi ini menekankan bahwa pembelajaran organisasi bukan sekadar proses pasif, tetapi upaya aktif untuk membangun kemampuan yang meningkatkan efektivitas kepemimpinan digital dalam mendorong transisi keberlanjutan. Penerapan gabungan OLT dan DCT memastikan bahwa perusahaan bergerak melampaui langkah-langkah keberlanjutan yang reaktif, secara proaktif menanamkan strategi lingkungan yang didorong oleh inovasi ke dalam agenda transformasi digital mereka.
2.2 Pengembangan Hipotesis
2.2.1 Kepemimpinan Digital dan Kinerja Perusahaan yang Berkelanjutan
Dalam lanskap bisnis yang berkembang pesat saat ini, organisasi harus menerapkan kepemimpinan digital untuk meningkatkan daya saing dan memastikan keberlanjutan jangka panjang (Du et al. 2023 ). Kepemimpinan digital bertindak sebagai pendorong strategis, yang mengintegrasikan teknologi canggih ke dalam operasi bisnis untuk mendorong efisiensi sekaligus mendorong praktik yang bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Pemimpin dengan pola pikir digital memainkan peran penting dalam mempercepat inovasi hijau, menumbuhkan budaya pembelajaran berkelanjutan, eksperimen, dan kolaborasi, serta membimbing perusahaan menuju model bisnis yang berkelanjutan dan digerakkan oleh teknologi (Ahmed et al. 2024 ).
Era pasca-COVID-19 semakin mengintensifkan permintaan transformasi digital, dengan perusahaan di berbagai industri mengadopsi strategi digital canggih untuk menavigasi ekspektasi konsumen yang terus berkembang, operasi yang terdesentralisasi, dan tantangan keberlanjutan yang muncul (Chatterjee et al. 2023 ). Pandemi telah menggarisbawahi perlunya kepemimpinan yang gesit yang mengoptimalkan efisiensi sumber daya, meminimalkan dampak lingkungan, dan menumbuhkan ketahanan bisnis (Hsieh 2024 ). Pemimpin digital yang efektif memanfaatkan analitik data, menetapkan target keberlanjutan yang jelas, dan mendorong transformasi bisnis hijau melalui kemajuan teknologi dan investasi strategis (Del Soldato dan Massari 2024 ).
Di luar efisiensi operasional, kepemimpinan digital sejalan dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs), khususnya SDG 9 (Industri, Inovasi, dan Infrastruktur) dan SDG 12 (Konsumsi dan Produksi yang Bertanggung Jawab) (Leal-Rodríguez et al. 2023 ). Dengan mendorong inovasi hijau dan inklusi digital, perusahaan dapat memastikan kepatuhan terhadap peraturan sekaligus berkontribusi pada tujuan lingkungan dan sosial yang lebih luas. OLT memperkuat transformasi ini dengan menanamkan prinsip-prinsip keberlanjutan ke dalam proses pembelajaran, yang memperkuat ketahanan jangka panjang perusahaan (Nascimento et al. 2024 ).
Untuk lebih memperkuat peran kepemimpinan digital dalam transformasi bisnis berkelanjutan, Teori Kemampuan Dinamis (DCT) melengkapi OLT dengan menekankan kemampuan perusahaan untuk merasakan, memanfaatkan, dan mengubah peluang sebagai respons terhadap perubahan lingkungan (Malakar et al. 2025 ). Pemimpin digital yang efektif menunjukkan kemampuan dinamis dengan terus memantau kemajuan teknologi, mengintegrasikan inovasi digital yang didorong oleh keberlanjutan, dan secara strategis mengkonfigurasi ulang sumber daya untuk mencapai tujuan lingkungan dan ekonomi jangka panjang. Dengan demikian, penelitian ini mengajukan hipotesis berikut:
Hipotesis 1. Kepemimpinan digital berhubungan positif dengan kinerja berkelanjutan perusahaan .
2.2.2 Kepemimpinan Digital dan Inovasi Hijau
Kepemimpinan digital berfungsi sebagai pendorong strategis inovasi hijau, yang memungkinkan organisasi memanfaatkan kemampuan digital untuk menerapkan praktik bisnis yang ramah lingkungan (Abbas 2024 ). Pemimpin visioner memanfaatkan teknologi baru seperti kecerdasan buatan (AI), blockchain, dan Internet of Things (IoT) untuk mengembangkan model bisnis yang hemat sumber daya dan bertanggung jawab terhadap lingkungan (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Dengan menanamkan solusi digital ke dalam strategi keberlanjutan, para pemimpin ini menumbuhkan budaya organisasi yang mendorong pembelajaran berkelanjutan, kreativitas, dan inovasi adaptif (Cai et al. 2024 ; Naqshbandi et al. 2023 ).
Aspek mendasar dari peran kepemimpinan digital dalam mendorong inovasi hijau adalah kemampuannya untuk meningkatkan pertukaran pengetahuan dan pembelajaran kolektif lintas batas organisasi (Islam dan Ozcan 2013 ). Pemimpin yang memperjuangkan kemajuan teknologi memberdayakan tim untuk mengeksplorasi solusi keberlanjutan yang inovatif, memperkuat kapasitas perusahaan untuk inovasi ekologi dan responsnya terhadap tekanan lingkungan dan peraturan (Erhan et al. 2022 ; Shahzad 2024 ). Pendekatan kepemimpinan ini mendorong kemampuan beradaptasi organisasi, memungkinkan perusahaan untuk dengan cepat mengintegrasikan proses inovasi ekologi dan menanggapi secara proaktif permintaan pasar dan keberlanjutan yang terus berkembang (Borah et al. 2022 ).
Pemimpin digital menekankan pengambilan keputusan berdasarkan data, memanfaatkan analitik tingkat lanjut dan informasi waktu nyata untuk menyempurnakan strategi yang berfokus pada keberlanjutan dan mengoptimalkan proses inovasi hijau (Brunner et al. 2023 ). Dengan mendorong ekosistem digital kolaboratif yang mengintegrasikan pemangku kepentingan utama—termasuk pemasok, pembeli, dan badan pengatur—kepemimpinan digital meningkatkan efektivitas inisiatif inovasi hijau (Awan et al. 2021 , 2019 ). Pendekatan yang didorong oleh ekosistem ini memperkuat kemampuan perusahaan untuk menerapkan inovasi yang didorong oleh keberlanjutan, memastikan bahwa kemajuan teknologi selaras dengan tujuan lingkungan jangka panjang.
Proses inovasi hijau melibatkan pengembangan strategis produk dan layanan berkelanjutan melalui kolaborasi lintas fungsi dan pembelajaran berkelanjutan (Shafait dan Huang 2024 ). Proses ini merupakan kapabilitas unik yang tidak hanya berharga tetapi juga sulit ditiru, sehingga memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam ekonomi digital (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Kepemimpinan digital meningkatkan inovasi hijau dengan menanamkan tanggung jawab lingkungan dan sosial ke dalam pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan siklus pengembangan produk, yang memastikan bahwa tujuan keberlanjutan terintegrasi dengan lancar ke dalam operasi bisnis.
Lebih jauh lagi, komitmen manajemen puncak terhadap inovasi hijau memainkan peran penting dalam memperkuat dampak kepemimpinan digital. Penerapan kerangka keberlanjutan digital secara proaktif oleh para eksekutif memastikan bahwa inovasi hijau menjadi kemampuan inti organisasi dan bukan inisiatif sampingan. Penyelarasan ini memungkinkan perusahaan untuk memajukan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) sekaligus mengamankan kelangsungan bisnis jangka panjang dalam ekonomi digital (Leal-Rodríguez et al. 2023 ). Dengan demikian, studi ini mengajukan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 2. Kepemimpinan digital berhubungan positif dengan proses inovasi hijau .
Hipotesis 3. Proses Inovasi Hijau memediasi hubungan antara kepemimpinan digital dan kinerja berkelanjutan perusahaan .
2.2.3 Peran Moderasi Inovasi Manajemen Puncak
Inovasi manajemen puncak mencerminkan orientasi strategis para pemimpin senior yang secara aktif merangkul kemajuan teknologi, menumbuhkan budaya pengambilan risiko, dan mengalokasikan sumber daya untuk inovasi yang didorong oleh keberlanjutan (Liu et al. 2024 ; Zhu et al. 2024 ). Pendekatan kepemimpinan ini berperan penting dalam mendorong kolaborasi lintas fungsi, memfasilitasi inisiatif berbagi pengetahuan, dan mendorong program inovasi terstruktur (Truong et al. 2024 ). Para eksekutif senior yang memprioritaskan inovasi tidak hanya memperkuat praktik kepemimpinan digital tetapi juga menciptakan iklim organisasi yang mempercepat adopsi inovasi hijau, memastikan bahwa prinsip-prinsip keberlanjutan tertanam secara sistematis dalam strategi perusahaan (Hyder et al. 2023 ).
Perusahaan dengan tim manajemen puncak yang sangat inovatif cenderung menanamkan prinsip keberlanjutan ke dalam strategi transformasi digital mereka, yang memperkuat hubungan antara kepemimpinan digital dan kinerja berkelanjutan (Zada et al. 2023 ). Ketika eksekutif senior secara aktif memperjuangkan inovasi hijau, mereka mendorong pengambilan keputusan kolaboratif, pemecahan masalah keberlanjutan secara real-time, dan penemuan solusi ramah lingkungan yang baru, yang pada akhirnya mendorong ketahanan organisasi dan daya saing jangka panjang. Selain itu, komitmen manajemen puncak terhadap inovasi memungkinkan perusahaan mengantisipasi tren keberlanjutan dan secara proaktif mengintegrasikan solusi digital yang mengatasi tantangan lingkungan (Mishra et al. 2024 ).
Dengan menanamkan inovasi sebagai filosofi manajemen inti, pimpinan puncak memastikan bahwa inovasi hijau tidak diperlakukan sebagai inisiatif yang terisolasi tetapi terintegrasi secara mendalam ke dalam praktik kepemimpinan digital. Penyelarasan strategis ini memperkuat hubungan antara kepemimpinan, inovasi, dan keberlanjutan, yang memungkinkan perusahaan untuk menavigasi tantangan lingkungan global dengan kelincahan dan ketepatan. Kemampuan manajemen puncak untuk menyinkronkan transformasi digital dengan inisiatif inovasi hijau meningkatkan hasil kinerja berkelanjutan jangka panjang, memperkuat ketahanan perusahaan dan pengelolaan lingkungan. Dengan demikian, studi ini mengajukan hipotesis berikut:
Hipotesis 4a. Tingkat inovasi manajemen puncak memengaruhi dampak kepemimpinan digital pada proses inovasi hijau. Terdapat korelasi yang lebih kuat antara kepemimpinan digital dan proses inovasi hijau ketika manajemen tingkat atas lebih inovatif .
Hipotesis 4b. Pengaruh tidak langsung kepemimpinan digital terhadap kinerja berkelanjutan melalui proses inovasi hijau lebih kuat ketika inovasi manajemen puncak tinggi, tetapi lebih lemah ketika inovasi manajemen puncak rendah .
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual yang disajikan dalam Gambar 1 memadukan konsep inti dari studi ini: kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan, beserta peran moderasi dari inovasi manajemen puncak. Kerangka ini menggambarkan bagaimana kepemimpinan digital mendorong inovasi hijau, yang pada gilirannya meningkatkan keberlanjutan perusahaan, sementara inovasi manajemen puncak memperkuat hubungan ini.
Kerangka kerja ini menyoroti peran mediasi inovasi hijau, yang berfungsi sebagai mekanisme yang melaluinya kepemimpinan digital menghasilkan hasil keberlanjutan yang lebih baik. Dengan mendorong budaya eksperimen, pembelajaran adaptif, dan integrasi pengetahuan strategis, kepemimpinan digital mempercepat penerapan praktik inovasi hijau. Proses yang didorong oleh inovasi ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keberlanjutan lingkungan, sosial, dan ekonomi secara lebih efektif.
Lebih jauh, model tersebut menggarisbawahi pengaruh moderasi dari inovasi manajemen puncak, yang memperkuat hubungan antara kepemimpinan digital dan inovasi hijau. Eksekutif senior yang memprioritaskan inovasi menciptakan lingkungan yang mendukung kemajuan teknologi hijau, memastikan bahwa strategi keberlanjutan tertanam dalam inisiatif transformasi digital. Interaksi ini memperkuat efek tidak langsung dari kepemimpinan digital pada kinerja berkelanjutan perusahaan, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan tekanan regulasi dan tantangan lingkungan yang terus berkembang.
Gambar 1 secara visual menggambarkan hubungan ini, mengilustrasikan bagaimana kepemimpinan digital dan inovasi hijau berinteraksi untuk mendorong keberlanjutan, dengan inovasi manajemen puncak berfungsi sebagai katalisator dalam memperkuat hubungan ini.
3 Metodologi
3.1 Populasi dan Sampel
Untuk menguji hubungan yang dihipotesiskan, studi ini mengumpulkan data dari sektor teknologi informasi (TI) Tiongkok, yang dipilih karena transformasi digitalnya yang cepat, dukungan pemerintah yang kuat terhadap inovasi hijau, dan meningkatnya pengaruh global dalam kepemimpinan teknologi. Industri TI Tiongkok telah mengalami pertumbuhan yang belum pernah terjadi sebelumnya, dengan kebijakan pemerintah seperti inisiatif “Made in China 2025” yang mempromosikan inovasi berkelanjutan melalui teknologi digital (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Sektor ini berfungsi sebagai latar yang ideal untuk menyelidiki bagaimana kepemimpinan digital dan inovasi manajemen puncak berkontribusi dalam mendorong inovasi hijau dan mencapai kinerja yang berkelanjutan.
Pendekatan pengumpulan data dengan jeda waktu tiga fase diterapkan untuk mengurangi bias metode umum (CMB) dan meningkatkan inferensi kausal. Metode ini membantu menetapkan preseden temporal di antara variabel, meminimalkan potensi masalah endogenitas, dan meningkatkan ketahanan temuan. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan efektivitas desain dengan jeda waktu dalam penelitian kepemimpinan dan keberlanjutan digital, memastikan bahwa hubungan yang diukur mencerminkan kausalitas aktual, bukan bias responden (Faraz et al. 2024 ).
Dari 556 karyawan yang diundang, 413 setuju untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Pengumpulan data terjadi dalam tiga fase, masing-masing berjarak 4 minggu, menangkap pengaruh berurutan di antara variabel penelitian. Pada Fase 1 (T1), data demografi, kepemimpinan digital, dan inovasi manajemen puncak dikumpulkan, menghasilkan 477 tanggapan (85,79%). Pada Fase 2 (T2), fokus bergeser ke proses inovasi hijau, dengan 441 karyawan (79,31%) yang menanggapi. Pada tahap akhir (T3), data kinerja berkelanjutan perusahaan dikumpulkan dari 426 karyawan (76,78%), membentuk sampel akhir yang dapat dianalisis untuk pengujian hipotesis. Metode pengumpulan data multi-tahap ini memperkuat validitas internal penelitian dengan menangkap perubahan dari waktu ke waktu daripada mengandalkan snapshot lintas-seksi.
Untuk memastikan profil responden yang beragam dan representatif, studi ini mengendalikan faktor demografi seperti usia, jenis kelamin, dan peran pekerjaan. Distribusi jenis kelamin terdiri dari 58% peserta laki-laki dan 42% peserta perempuan, dengan rentang usia antara 25 dan 50 tahun. Peserta berasal dari berbagai latar belakang profesional, termasuk insinyur perangkat lunak (35%), manajer proyek (25%), konsultan TI (20%), dan eksekutif (20%), memastikan representasi perspektif yang luas yang mencakup tingkat operasional dan strategis dalam perusahaan. Dengan menggabungkan wawasan dari karyawan di berbagai tingkat hierarki, studi ini memberikan pemahaman yang komprehensif tentang bagaimana kepemimpinan digital dan inovasi manajerial memengaruhi inovasi hijau dan upaya keberlanjutan di sektor TI Tiongkok.
3.2 Pengukuran
Studi ini menggunakan skala multi-item yang tervalidasi dari penelitian sebelumnya, menggunakan skala Likert lima poin yang berkisar dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju) untuk semua konstruk. Kepemimpinan digital dinilai menggunakan skala enam item yang dikembangkan oleh Meier et al. ( 2017 ). Item sampel menyatakan, “Para pemimpin di perusahaan kami mengenali karakter jaringan dengan mengidentifikasi kompetensi dan kontak karyawan individu.” Proses inovasi hijau, yang berfungsi sebagai konstruk mediasi, dievaluasi dengan empat item yang diadaptasi dari Al Halbusi et al. ( 2023 ). Item representatif menyatakan, “Proses manufaktur perusahaan secara efektif mengurangi emisi berbahaya.” Inovasi manajemen puncak, yang bertindak sebagai konstruk moderasi, diukur menggunakan skala enam item yang dikembangkan oleh Truong et al. ( 2024 ) dan Andriyani et al. ( 2024 ). Salah satu pernyataan dalam skala ini berbunyi, “Manajemen puncak secara aktif mempromosikan dan berinvestasi dalam ide-ide baru dan kreatif untuk mendorong pertumbuhan organisasi.” Kinerja perusahaan yang berkelanjutan, variabel dependen, dinilai melalui lima item yang berasal dari Del Soldato dan Massari ( 2024 ), yang mencakup hasil keberlanjutan lingkungan, sosial, dan ekonomi. Contoh pernyataan berbunyi, “Perusahaan kami terus meningkatkan kinerja keberlanjutan dengan mengintegrasikan inovasi hijau ke dalam strategi bisnis.”
Dengan menggabungkan skala yang divalidasi dan memastikan kejelasan konseptual dalam pengukuran, studi ini membangun landasan yang kuat untuk memeriksa hubungan antara kepemimpinan digital, inovasi hijau, inovasi manajemen puncak, dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan. Pendekatan pengukuran terstruktur meningkatkan keandalan, validitas, dan replikasi, menyelaraskan studi dengan praktik terbaik dalam penelitian kuantitatif.
3.3 Teknik Statistik
Untuk menguji hipotesis dan memeriksa efek mediasi dan moderasi, penelitian ini menggunakan pemodelan persamaan struktural (SEM) menggunakan AMOS 26.0, sebuah metode yang dikenal luas karena kemampuannya menganalisis hubungan kompleks antara variabel laten sambil meminimalkan kesalahan pengukuran. SEM telah banyak digunakan dalam penelitian keberlanjutan dan inovasi untuk memvalidasi model teoritis dan menilai interaksi multi-variabel. Analisis awal melibatkan pemeriksaan kenormalan data dan pendeteksian outlier melalui penilaian kemiringan dan kurtosis, yang mengonfirmasi bahwa data memenuhi asumsi distribusi normal. Untuk mengatasi potensi masalah multikolinearitas, nilai Variance Inflation Factor (VIF) diperiksa dan ditemukan di bawah ambang batas yang direkomendasikan yaitu 5, yang memastikan bahwa variabel prediktor tidak berkorelasi secara berlebihan.
Untuk memvalidasi keandalan dan validitas konstruksi pengukuran, beberapa uji statistik dilakukan. Nilai alfa Cronbach ( α ) melebihi 0,70, yang menunjukkan konsistensi internal. Analisis Faktor Konfirmatori (CFA) dilakukan untuk menilai validitas konstruksi, dengan pemuatan faktor secara konsisten di atas 0,70, yang menunjukkan validitas konvergen yang kuat. Selain itu, validitas diskriminan dikonfirmasi menggunakan kriteria Fornell-Larcker, yang memastikan bahwa setiap konstruksi mengukur dimensi teoritis yang berbeda.
Untuk pengujian hipotesis, beberapa prosedur statistik digunakan. SEM digunakan untuk menilai efek langsung antara kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan. Untuk memeriksa efek mediasi, metode Bootstrapping dengan 5000 sampel ulang diterapkan, menilai apakah inovasi hijau memediasi hubungan antara kepemimpinan digital dan keberlanjutan perusahaan. Untuk analisis moderasi, pemodelan regresi hierarkis dalam SPSS digunakan untuk menguji efek interaksi dari inovasi manajemen puncak, yang memungkinkan pemahaman yang mendalam tentang bagaimana kepemimpinan dan inovasi secara bersama-sama memengaruhi hasil keberlanjutan.
Dengan menggabungkan pengumpulan data yang tertunda, teknik statistik yang kuat, dan validasi model melalui SEM, studi ini memastikan keandalan temuan dan memberikan wawasan yang kredibel tentang bagaimana kepemimpinan digital mendorong inovasi hijau dan berkontribusi pada kinerja yang berkelanjutan. Ketelitian metodologis meningkatkan implikasi teoritis dan praktis dari studi ini, memastikan bahwa temuannya dapat menginformasikan penelitian akademis dan pengambilan keputusan manajerial.
4 Hasil
4.1 Korelasi
Tabel 1 menyajikan matriks korelasi, yang mengilustrasikan hubungan antara variabel studi utama. Korelasi orde nol antara kepemimpinan digital, inovasi manajemen puncak, proses inovasi hijau, dan kinerja berkelanjutan perusahaan selaras dengan ekspektasi teoritis kami, yang menegaskan bahwa konstruk ini saling terkait secara bermakna.
| Variabel | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. Jenis Kelamin | — | |||||||
| 2. Usia | -0,084 | — | ||||||
| 3. Pengalaman | 0.109 | 0,006 | — | |||||
| 4. Pendidikan | -0,013 | 0,083 tahun | -0,055 | — | ||||
| 5. Kepemimpinan digital | 0,019 | 0,058 | 0,065 tahun | 0,015 | (0.80) | |||
| 6. Kinerja perusahaan yang berkelanjutan | 0,049 tahun | 0,062 | 0,070 | 0,048 tahun | 0,267 ** | (0.79) | ||
| 7. Inovasi manajemen puncak | 0,038 | 0,033 | -0,034 | 0,054 tahun | 0,348 ** | 0,348 ** | (0.83) | |
| 8. Proses inovasi hijau | 0,080 | 0,050 | -0,012 | 0,006 | 0,326 ** | 0,116 ** | 0,461 ** | (0.82) |
** Semua nilai alfa dilaporkan dalam tanda kurung. Signifikansi korelasi: p < 0,01.
Hasilnya menunjukkan korelasi positif yang signifikan antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan ( r = 0,267, p < 0,01), serta antara kepemimpinan digital dan proses inovasi hijau ( r = 0,326, p < 0,01). Temuan ini mendukung kerangka teoritis kami, yang menyatakan bahwa pemimpin dengan kompetensi digital yang kuat dapat mendorong upaya inovasi hijau dalam organisasi, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja keberlanjutan jangka panjang. Kekuatan korelasi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan digital merupakan faktor penting dalam membentuk hasil keberlanjutan organisasi melalui strategi yang didorong oleh inovasi.
Selain itu, inovasi manajemen puncak menunjukkan korelasi yang kuat dengan kepemimpinan digital ( r = 0,348, p < 0,01) dan proses inovasi hijau ( r = 0,461, p < 0,01). Temuan ini memperkuat argumen bahwa organisasi dengan tim manajemen puncak yang sangat inovatif lebih mungkin untuk merangkul transformasi digital dan mengintegrasikan praktik bisnis yang berkelanjutan. Saling ketergantungan antara kepemimpinan digital dan inovasi manajemen puncak menyoroti pentingnya inovasi yang didorong oleh kepemimpinan dalam menumbuhkan budaya perusahaan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan. Selain itu, konsistensi internal semua konstruk didukung oleh nilai alfa Cronbach yang melebihi ambang batas yang direkomendasikan sebesar 0,70, yang menunjukkan keandalan skala pengukuran yang tinggi. Nilai alfa yang dilaporkan mengonfirmasi bahwa konstruk yang digunakan dalam studi ini konsisten secara internal dan valid untuk pengujian hipotesis lebih lanjut.
Korelasi positif antara proses inovasi hijau dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan ( r = 0,116, p < 0,01) semakin menggarisbawahi peran inovasi hijau sebagai mekanisme mediasi dalam hubungan antara kepemimpinan digital dan hasil keberlanjutan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan yang berinvestasi dalam inisiatif inovasi hijau dapat meningkatkan kinerja keberlanjutan mereka secara keseluruhan, yang memperkuat perlunya menyelaraskan strategi kepemimpinan, inovasi, dan keberlanjutan.
Singkatnya, analisis korelasi mengonfirmasi hubungan yang kuat antara kepemimpinan digital, kemampuan inovasi, dan keberlanjutan perusahaan, yang mendukung hipotesis hubungan dalam studi tersebut. Temuan ini menekankan bahwa organisasi yang ingin mencapai keberlanjutan jangka panjang harus mendorong praktik kepemimpinan digital, menumbuhkan inovasi manajemen puncak, dan berinvestasi dalam strategi inovasi hijau untuk mendorong peningkatan kinerja.
4.2 Analisis Reliabilitas dan Validitas
Model pengukuran dirancang untuk mengevaluasi validitas konvergen dan diskriminan untuk memastikan kekokohan konstruk yang digunakan dalam penelitian ini. Validitas konvergen dinilai melalui pemuatan faktor standar dan rata-rata varians yang diekstraksi (AVE), di mana semua nilai AVE melampaui ambang batas yang direkomendasikan sebesar 0,50, yang mengonfirmasi reliabilitas konstruk yang kuat. Seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 2 , nilai AVE berkisar antara 0,57 dan 0,63, yang menunjukkan bahwa setiap konstruk menangkap proporsi substansial dari variansnya. Selain itu, nilai alpha Cronbach melampaui tolok ukur standar sebesar 0,70, yang memastikan konsistensi internal yang kuat di semua konstruk. Nilai reliabilitas konstruk komposit (CR) selanjutnya mendukung validitas pengukuran, karena semua nilai CR di atas 0,90, yang menandakan tingkat reliabilitas yang tinggi dalam skala pengukuran.
| Variabel | Pemuatan faktor | Bahasa Inggris | JALUR |
|---|---|---|---|
| 1. Kepemimpinan digital | 0,81–0,88 | 0,91 | 0,59 |
| 2. Kinerja perusahaan yang berkelanjutan | 0,79–0,81 | 0.92 | 0.63 |
| 3. Inovasi manajemen puncak | 0,85–0,91 | 0,95 | 0.57 |
| 4. Proses inovasi hijau | 0,73–0,89 | 0.92 | 0,58 |
Untuk lebih memvalidasi model pengukuran, analisis faktor konfirmatori (CFA) dilakukan untuk menilai kesesuaian model. Hasilnya menunjukkan bahwa model empat faktor yang dihipotesiskan memberikan kesesuaian terbaik dibandingkan dengan model alternatif. Secara khusus, model empat faktor menunjukkan indeks kesesuaian model yang unggul ( χ2 = 7652, df = 1874, TLI = 0,90, CFI = 0,90, RMSEA = 0,05, SRMR = 0,03). Nilai-nilai ini menunjukkan tingkat kesesuaian model yang dapat diterima, yang menunjukkan bahwa struktur faktor yang diusulkan secara akurat mewakili konstruk teoritis yang mendasarinya. Sebaliknya, model tiga faktor, dua faktor, dan satu faktor menunjukkan indeks kesesuaian yang lebih buruk, seperti yang dirinci dalam Tabel 3 , yang memperkuat kesesuaian model empat faktor untuk penelitian ini.
| Model | χ 2 | df | TLI | CFI | RMSEA | SRMR |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Model empat faktor yang dihipotesiskan | 7652 | Tahun 1874 | 0,90 | 0,90 | 0,05 | 0,03 |
| Model tiga faktor | 6254 | tahun 1502 | 0,79 | 0.64 | 0.31 | 0.27 |
| Model dua faktor | 4521 | tahun 1487 | 0.63 | 0.53 | 0.17 | 0.27 |
| Model satu faktor (DL, SP, TMKV, GIN) | tahun 2658 | tahun 1167 | 0.38 | 0,35 | 0,15 | 0.19 |
Temuan ini menegaskan bahwa model pengukuran memenuhi kriteria untuk validitas konstruk, konsistensi internal, dan kesesuaian model, sehingga memberikan landasan yang kuat untuk pengujian hipotesis dan analisis struktural lebih lanjut.
4.3 Analisis Efek Langsung dan Mediasi
Studi ini memberikan bukti empiris yang kuat yang mendukung Hipotesis 1. Kepemimpinan digital berhubungan positif dengan kinerja berkelanjutan perusahaan, yang mengonfirmasi hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan digital dan kinerja berkelanjutan perusahaan ( β = 0,425, p < 0,001). Demikian pula, Hipotesis 2 didukung, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan digital berhubungan positif dengan proses inovasi hijau ( β = 0,392, p < 0,001). Temuan ini menunjukkan bahwa perusahaan dengan kepemimpinan digital yang kuat lebih cenderung mengadopsi inisiatif inovasi hijau, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja keberlanjutan mereka secara keseluruhan.
Selain itu, kami meneliti peran mediasi inovasi hijau dalam hubungan antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan. Hasilnya menunjukkan efek tidak langsung yang signifikan ( β = 0,042, BootSE = 0,0067, BootULCI = 0,210, BootLLCI = 0,075), yang mengonfirmasi Hipotesis 3. Temuan ini menunjukkan bahwa inovasi hijau berfungsi sebagai saluran penting yang melaluinya kepemimpinan digital diterjemahkan menjadi hasil keberlanjutan. Perusahaan yang secara aktif berinvestasi dalam inisiatif inovasi hijau berada pada posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan transformasi digital demi keuntungan keberlanjutan jangka panjang. Hasil dari efek langsung dan analisis mediasi dirangkum dalam Tabel 4 , yang menyajikan estimasi koefisien jalur, kesalahan standar, interval kepercayaan, dan tingkat signifikansi statistik untuk setiap hipotesis.
| Hipotesis | sebuah | Bahasa Inggris | 95% CI (UL; LL) | P | Keputusan |
|---|---|---|---|---|---|
| Efek langsung | |||||
| Kepemimpinan digital → Kinerja perusahaan yang berkelanjutan | 0.425 | 0,050 | 0,107; 0,031 | 0,001 | Diterima |
| Kepemimpinan digital → Proses inovasi hijau | 0.392 | 0,047 tahun | 0,115; 0,027 | 0,001 | Diterima |
| Efek mediasi | |||||
| Kepemimpinan Digital → Proses inovasi hijau → Kinerja perusahaan yang berkelanjutan | 0,042 tahun | 0,067 tahun | 0,210; 0,07 | 0,001 | Diterima |
Temuan ini semakin memperkuat peran penting inovasi hijau sebagai mekanisme penghubung antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan. Temuan ini menunjukkan bahwa organisasi yang ingin mencapai keberlanjutan harus fokus pada peningkatan kemampuan kepemimpinan digital dan pengembangan strategi keberlanjutan yang berorientasi pada inovasi.
4.4 Analisis Moderasi dan Mediasi Termoderasi
Untuk analisis moderasi, kami menggunakan Model Makro Proses 1 milik Hayes (2017), sementara Model 7 digunakan untuk analisis mediasi yang dimoderasi. Hasilnya menegaskan bahwa inovasi manajemen puncak memoderasi hubungan antara kepemimpinan digital dan keberlanjutan perusahaan ( β = 0,493, SE = 0,053, p < 0,001, ULCI = 0,401, LLCI = 0,0184), sehingga mendukung Hipotesis 4a .
Untuk memvisualisasikan efek moderasi ini, Gambar 2 mengilustrasikan interaksi antara kepemimpinan digital dan inovasi manajemen puncak pada proses inovasi hijau. Gambar tersebut menunjukkan bahwa ketika inovasi manajemen puncak rendah, hubungan antara kepemimpinan digital dan inovasi hijau tetap lemah. Namun, ketika inovasi manajemen puncak tinggi, efek positif kepemimpinan digital pada inovasi hijau menjadi jauh lebih kuat, yang memperkuat pentingnya pendekatan kepemimpinan yang didorong oleh inovasi dalam mencapai transformasi bisnis yang berkelanjutan.
Lebih jauh, analisis mediasi yang dimoderasi menegaskan bahwa proses inovasi hijau secara signifikan memediasi hubungan antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan dengan adanya inovasi manajemen puncak. Efek tidak langsung bersyarat secara signifikan lebih kuat ketika inovasi manajemen puncak tinggi, yang menunjukkan bahwa perusahaan dengan tim kepemimpinan yang sangat inovatif lebih diuntungkan dari kepemimpinan digital dalam mendorong hasil keberlanjutan. Temuan ini dirangkum dalam Tabel 5 , yang menyajikan efek tidak langsung bersyarat dari inovasi manajemen puncak di berbagai tingkatan.
| Moderator | Tingkat | Efek tidak langsung bersyarat | Bahasa Inggris | PT. LIPI | Universitas Islam Indonesia |
|---|---|---|---|---|---|
| Inovasi manajemen puncak | Rendah | 0,0541 tahun | 0,0729 pukul 0,0729 | -0,0846 | 0.2376 |
| Tinggi | 0.4909 | 0.1173 | 0.1926 | 0.7207 |
Hasil ini menunjukkan bahwa hubungan tidak langsung antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan melalui proses inovasi hijau secara signifikan dimoderasi oleh inovasi manajemen puncak. Ketika inovasi manajemen puncak tinggi, efek tidak langsungnya jauh lebih kuat, yang menunjukkan bahwa perusahaan harus menumbuhkan budaya kepemimpinan yang berorientasi pada inovasi untuk sepenuhnya memanfaatkan manfaat transformasi digital bagi keberlanjutan.
5 Diskusi
Temuan studi ini memberikan bukti empiris yang kuat yang mendukung hubungan signifikan antara kepemimpinan digital dan kinerja perusahaan yang berkelanjutan, dengan inovasi hijau sebagai mediator dan inovasi manajemen puncak sebagai moderator. Hubungan ini terungkap melalui siklus pembelajaran yang dinamis, memperkuat peran kepemimpinan digital dalam membentuk transformasi yang didorong oleh keberlanjutan daripada menjadi hubungan sebab akibat linier yang sederhana (Ahmad et al. 2023 ). Kepemimpinan digital mendorong interaksi berkelanjutan antara inisiatif keberlanjutan dan adaptasi teknologi, memastikan bahwa perusahaan mengembangkan kemampuan digital yang khas untuk keberlanjutan jangka panjang daripada bergantung pada implementasi teknologi yang terisolasi.
Kepemimpinan digital muncul sebagai pendorong mendasar transformasi berkelanjutan, yang memperkuat pentingnya mengintegrasikan digitalisasi ke dalam strategi keberlanjutan perusahaan. Dengan menanamkan metrik keberlanjutan ke dalam kerangka operasional, para pemimpin digital memungkinkan organisasi untuk bergerak melampaui inisiatif yang didorong oleh kepatuhan menuju inovasi keberlanjutan yang proaktif (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Pada tingkat budaya, kepemimpinan digital menumbuhkan pola pikir yang menyelaraskan kemajuan teknologi dengan tanggung jawab lingkungan, memastikan bahwa organisasi terus berinovasi dalam menanggapi tantangan keberlanjutan.
Hasil ini sejalan dengan Teori Pembelajaran Organisasi (OLT), yang menyatakan bahwa perusahaan meningkatkan kemampuan adaptasi mereka melalui pembelajaran berkelanjutan dan perolehan pengetahuan. Studi ini memperluas OLT dengan menunjukkan bahwa kepemimpinan digital memungkinkan perusahaan untuk secara sistematis mengembangkan kemampuan digital yang berorientasi pada keberlanjutan, memperkuat kemampuan mereka untuk mencapai tujuan keberlanjutan jangka panjang (Zada et al. 2025 ). Pendekatan berbasis pembelajaran ini memastikan bahwa organisasi tidak hanya bereaksi terhadap tantangan keberlanjutan tetapi secara aktif mengintegrasikan keberlanjutan ke dalam pandangan strategis mereka.
Kontribusi utama penelitian ini terletak pada pemeriksaannya tentang bagaimana inovasi manajemen puncak memperkuat dampak kepemimpinan digital pada inovasi hijau. Ketika kepemimpinan senior merangkul digitalisasi sebagai pendorong strategis keberlanjutan, perusahaan mencapai tujuan lingkungan yang lebih ambisius (Truong et al. 2024 ). Peran moderasi inovasi manajemen puncak menggarisbawahi bahwa pola pikir kepemimpinan memainkan peran penting dalam membentuk proses inovasi hijau, memastikan bahwa transformasi digital selaras dengan tujuan keberlanjutan ekologis dan ekonomi jangka panjang. Perusahaan dengan tim kepemimpinan yang sangat inovatif lebih mahir dalam memanfaatkan teknologi digital untuk mendorong praktik bisnis yang berkelanjutan, yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan kemajuan teknologi dengan tanggung jawab lingkungan (Shahzad et al. 2021 ).
Kepemimpinan digital telah diakui secara luas sebagai katalisator kinerja perusahaan, namun perannya dalam mendorong keberlanjutan melalui inovasi hijau masih kurang dieksplorasi. Studi ini mengisi kesenjangan ini dengan menunjukkan bahwa kepemimpinan digital tidak hanya meningkatkan integrasi teknologi tetapi juga berfungsi sebagai penggerak strategis inovasi berorientasi keberlanjutan (Shahzad et al. 2021 ). Namun, kepemimpinan digital saja tidak cukup. Efektivitasnya bergantung pada kemauan manajemen puncak untuk memprioritaskan inovasi, mengalokasikan sumber daya, dan menumbuhkan budaya yang mendorong transformasi digital yang didorong oleh keberlanjutan (Hyder et al. 2023 ). Dengan menanamkan tujuan keberlanjutan dalam inisiatif transformasi digital, organisasi dapat mengintegrasikan teknologi hijau ke dalam model bisnis mereka, memperkuat hubungan antara digitalisasi dan keberhasilan bisnis yang berkelanjutan.
Analisis moderasi mengonfirmasi bahwa inovasi manajemen puncak memperkuat efek positif kepemimpinan digital pada inovasi hijau. Organisasi tempat para eksekutif senior menunjukkan inovasi tinggi menunjukkan hubungan yang lebih kuat antara kepemimpinan digital dan hasil keberlanjutan, yang memvalidasi temuan sebelumnya tentang peran komitmen kepemimpinan dalam mendorong adaptasi teknologi hijau (Wang dan Dass 2017). Sebaliknya, perusahaan dengan inovasi manajemen puncak yang rendah kesulitan menerjemahkan kepemimpinan digital menjadi manfaat keberlanjutan yang nyata, yang memperkuat temuan sebelumnya bahwa inersia kepemimpinan dapat menghambat adopsi teknologi hijau (Leal-Rodríguez et al. 2023 ).
Temuan ini memiliki implikasi penting bagi strategi perusahaan dan formulasi kebijakan. Organisasi yang berupaya meningkatkan kinerja keberlanjutan harus mengintegrasikan kepemimpinan digital ke dalam perencanaan strategis jangka panjang mereka, memastikan bahwa digitalisasi dan keberlanjutan dikejar sebagai tujuan yang saling bergantung dan bukan tujuan yang terpisah (Huang et al. 2022 ). Selain itu, mendorong pengembangan kepemimpinan yang berorientasi pada inovasi sangat penting, karena inovasi manajemen puncak secara signifikan meningkatkan efektivitas strategi keberlanjutan digital (Andriyani et al. 2024 ).
Dari perspektif kebijakan, badan regulasi dan lembaga pemerintah dapat memainkan peran penting dalam mendorong keberlanjutan digital dengan memberi insentif kepada perusahaan untuk mengintegrasikan kepemimpinan digital ke dalam strategi lingkungan mereka. Kebijakan yang memberi penghargaan kepada organisasi karena berinvestasi dalam teknologi digital hijau dan pengembangan kepemimpinan yang didorong oleh inovasi dapat secara signifikan meningkatkan hasil keberlanjutan perusahaan (Chege dan Wang 2020 ). Lebih jauh lagi, kolaborasi antara para pemimpin industri, pembuat kebijakan, dan akademisi dapat memfasilitasi pertukaran praktik terbaik untuk memanfaatkan digitalisasi dalam operasi bisnis yang berkelanjutan (Sarfraz et al. 2022 ). Integrasi kepemimpinan digital dengan inovasi hijau tidak hanya meningkatkan daya saing perusahaan tetapi juga berkontribusi pada upaya keberlanjutan global dengan mengurangi jejak karbon, mempromosikan efisiensi sumber daya, dan mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif (Di Vaio et al. 2020 ). Ketika organisasi menavigasi era perubahan teknologi yang cepat, mengadopsi model kepemimpinan yang memprioritaskan inovasi dan tanggung jawab lingkungan akan menjadi penting untuk mencapai keberhasilan keberlanjutan jangka panjang.
6 Implikasi
6.1 Implikasi Teoritis
Studi ini memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pengetahuan yang ada tentang kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan keberlanjutan perusahaan dengan menunjukkan bagaimana transformasi digital dapat secara strategis diselaraskan dengan praktik bisnis yang didorong oleh keberlanjutan. Kemajuan teoritis yang utama adalah perluasan Teori Pembelajaran Organisasi (OLT) ke keberlanjutan digital, yang menggambarkan bahwa kepemimpinan digital menumbuhkan budaya pembelajaran adaptif yang meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menanggapi tantangan lingkungan (Ávila-Robinson et al. 2022 ). Hal ini memperkuat pandangan bahwa transformasi digital, jika dikombinasikan dengan kepemimpinan yang berorientasi pada inovasi, memperkuat kapasitas perusahaan untuk mengintegrasikan praktik bisnis yang berkelanjutan, memposisikan kepemimpinan digital sebagai pendorong penting keberlanjutan jangka panjang (Zada et al. 2025 ).
Kontribusi penting lainnya adalah identifikasi inovasi manajemen puncak sebagai faktor moderasi utama dalam hubungan antara kepemimpinan digital dan inovasi hijau. Temuan ini memberikan bukti empiris bahwa budaya eksekutif yang didorong oleh inovasi memperkuat efektivitas kepemimpinan digital, memastikan bahwa inisiatif keberlanjutan tertanam dalam proses bisnis inti daripada diperlakukan sebagai upaya sampingan (Truong et al. 2024 ). Hal ini menantang asumsi bahwa kepemimpinan digital saja sudah cukup untuk transformasi keberlanjutan, yang menyoroti perlunya keterlibatan manajerial yang proaktif untuk sepenuhnya memanfaatkan kemampuan digital demi keberlanjutan (Shahzad et al. 2021 ).
Lebih jauh lagi, studi ini menjembatani kesenjangan antara penelitian digitalisasi dan keberlanjutan, suatu area yang sering diabaikan dalam literatur sebelumnya. Sementara studi sebelumnya telah mengeksplorasi dampak kepemimpinan digital terhadap kinerja perusahaan, hanya sedikit yang meneliti peran spesifiknya dalam memajukan inovasi hijau dan keberlanjutan lingkungan (Islam dan Ozcan 2013 ). Dengan mengintegrasikan transformasi digital dengan inovasi hijau, studi ini menyediakan kerangka kerja komprehensif yang menghubungkan teknologi, kepemimpinan, dan keberlanjutan, menawarkan wawasan yang lebih mendalam tentang bagaimana perusahaan dapat menanamkan tujuan keberlanjutan dalam strategi digital mereka.
Selain itu, studi ini menghubungkan kepemimpinan digital dan hasil keberlanjutan dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) Perserikatan Bangsa-Bangsa, khususnya SDG 9 (Industri, Inovasi, dan Infrastruktur) dan SDG 12 (Konsumsi dan Produksi yang Bertanggung Jawab) (Di Vaio et al. 2020 ). Hal ini memperkuat peran yang lebih luas dari strategi keberlanjutan perusahaan dalam mendorong transformasi lingkungan dan ekonomi global, yang menyoroti bagaimana perusahaan dapat berkontribusi pada pertumbuhan berkelanjutan melalui inovasi digital.
6.2 Implikasi Praktis
Temuan ini menawarkan wawasan berharga bagi para pemimpin bisnis, pembuat kebijakan, dan profesional keberlanjutan tentang cara memanfaatkan transformasi digital secara efektif untuk mencapai tujuan keberlanjutan jangka panjang. Hal utama yang perlu diingat adalah perlunya menanamkan kepemimpinan digital dalam strategi keberlanjutan perusahaan, memastikan bahwa transformasi digital dan inovasi hijau diperlakukan sebagai proses yang saling terkait, bukan inisiatif yang terpisah (Huang et al. 2022 ). Organisasi harus mengembangkan peta jalan strategis yang mengintegrasikan kerangka kerja keberlanjutan digital, yang memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan kemajuan teknologi dengan tujuan keberlanjutan.
Memperkuat kemampuan inovasi di kalangan eksekutif senior juga sama pentingnya. Studi ini menyoroti bahwa manajemen puncak harus terus mengembangkan keahlian dalam digitalisasi dan keberlanjutan untuk menavigasi lanskap teknologi dan regulasi yang terus berkembang (Andriyani et al. 2024 ). Program pengembangan kepemimpinan yang menggabungkan strategi transformasi digital yang didorong oleh keberlanjutan harus dilaksanakan untuk memastikan tim eksekutif memiliki keterampilan yang diperlukan untuk mendorong inovasi yang berkelanjutan. Budaya yang mendorong pembelajaran dan adaptasi berkelanjutan di semua tingkat organisasi akan memungkinkan para pemimpin untuk memajukan transformasi digital dan keberlanjutan secara bersamaan.
Aspek penting lainnya adalah pengembangan insentif regulasi untuk digitalisasi hijau. Pemerintah dan badan regulasi harus memperkenalkan kerangka kebijakan yang mendorong perusahaan untuk mengintegrasikan kepemimpinan digital dalam strategi keberlanjutan mereka. Insentif finansial seperti manfaat pajak, hibah, dan peluang pendanaan harus diberikan kepada perusahaan yang secara aktif terlibat dalam inisiatif transformasi digital yang didorong oleh keberlanjutan (Chege dan Wang 2020 ). Lingkungan regulasi yang mendukung akan mempercepat penerapan strategi digital hijau, yang mendorong tanggung jawab perusahaan tanpa mengorbankan profitabilitas.
Kolaborasi lintas fungsi sangat penting untuk memaksimalkan hasil keberlanjutan. Perusahaan harus memupuk sinergi antara pemimpin digital, manajer keberlanjutan, dan tim R&D untuk memastikan bahwa tanggung jawab lingkungan tertanam dalam inovasi teknologi (Sarfraz et al. 2022 ). Membentuk gugus tugas keberlanjutan interdisipliner dapat lebih mendorong adopsi teknologi hijau dan inisiatif keberlanjutan digital, memfasilitasi berbagi pengetahuan dan pengembangan strategi transformasi yang kuat yang didorong oleh keberlanjutan.
Dengan mengintegrasikan wawasan praktis ini, organisasi dapat meningkatkan kinerja keberlanjutan sekaligus berhasil menavigasi lanskap digital yang terus berkembang. Perusahaan yang secara efektif menyelaraskan kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan inovasi manajemen puncak tidak hanya akan memperkuat keunggulan kompetitif mereka tetapi juga berkontribusi secara signifikan terhadap upaya keberlanjutan global. Ini termasuk mengurangi jejak karbon, mempromosikan efisiensi sumber daya, dan mendorong pertumbuhan ekonomi yang inklusif (Di Vaio et al. 2020 ). Ketika perusahaan beradaptasi dengan kemajuan teknologi yang pesat, mengadopsi model kepemimpinan yang memprioritaskan transformasi digital dan keberlanjutan akan menjadi penting untuk ketahanan dan keberhasilan jangka panjang.
7 Kesimpulan
Studi ini memberikan validasi empiris tentang peran penting kepemimpinan digital dalam memajukan keberlanjutan perusahaan, dengan inovasi hijau sebagai mediator dan inovasi manajemen puncak sebagai moderator. Temuan tersebut menegaskan bahwa kepemimpinan digital mendorong budaya organisasi yang didorong oleh inovasi, yang memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan kemajuan teknologi dengan tujuan keberlanjutan dan meningkatkan posisi kompetitif mereka. Dengan mengintegrasikan inovasi hijau ke dalam strategi transformasi digital, perusahaan dapat mencapai keberlanjutan ekonomi, sosial, dan lingkungan jangka panjang. Di luar kinerja perusahaan individual, studi ini menggarisbawahi implikasi yang lebih luas bagi akademisi, praktisi, dan pembuat kebijakan. Bagi akademisi, temuan tersebut memajukan wacana tentang keberlanjutan digital, memperkuat persimpangan teoritis antara kepemimpinan digital, manajemen inovasi, dan pembangunan berkelanjutan. Bagi praktisi, penelitian ini menyoroti perlunya menanamkan inovasi hijau dalam strategi digitalisasi, yang memastikan bahwa upaya keberlanjutan perusahaan menghasilkan manfaat bisnis dan lingkungan yang terukur. Dari perspektif kebijakan, studi ini menganjurkan kerangka peraturan yang memberi insentif kepada kepemimpinan digital sebagai mekanisme untuk mempercepat inovasi berkelanjutan dan mencapai Tujuan Pembangunan Berkelanjutan Perserikatan Bangsa-Bangsa (SDG 9 dan SDG 12). Temuan-temuan ini menawarkan kerangka kerja holistik untuk menyelaraskan transformasi digital dengan tujuan keberlanjutan, yang menekankan peran penting manajemen puncak dalam membina kepemimpinan yang didorong oleh inovasi. Seiring dengan terus bergesernya lanskap bisnis global ke arah keberlanjutan, penelitian di masa mendatang harus mengeksplorasi variasi khusus industri dan efek longitudinal kepemimpinan digital terhadap kinerja keberlanjutan perusahaan. Studi ini menegaskan perlunya memanfaatkan transformasi digital tidak hanya untuk keunggulan kompetitif tetapi juga sebagai pendorong dasar pembangunan berkelanjutan.
7.1 Keterbatasan dan Arah Penelitian Masa Depan
Meskipun studi ini memberikan bukti empiris yang kuat tentang interaksi antara kepemimpinan digital, inovasi hijau, dan keberlanjutan perusahaan, beberapa jalur penelitian masih belum dieksplorasi. Salah satu arah yang menjanjikan adalah melakukan studi longitudinal untuk memeriksa dampak jangka panjang kepemimpinan digital terhadap hasil keberlanjutan. Mengingat transformasi digital merupakan proses yang berkelanjutan, penelitian di masa mendatang dapat melacak bagaimana perusahaan mengembangkan strategi keberlanjutan mereka dari waktu ke waktu di bawah kerangka kerja kepemimpinan yang berbeda. Perluasan penting lainnya melibatkan studi khusus industri. Penelitian di masa mendatang dapat mengeksplorasi bagaimana kepemimpinan digital memengaruhi keberlanjutan di berbagai industri dengan kendala regulasi dan teknologi yang berbeda, seperti sektor manufaktur, perawatan kesehatan, dan energi. Analisis komparatif antara perusahaan yang beroperasi di lingkungan budaya dan regulasi yang berbeda dapat memberikan wawasan yang lebih mendalam tentang bagaimana pengaturan kelembagaan membentuk hubungan digital-keberlanjutan. Selain itu, penelitian di masa mendatang dapat menggabungkan metodologi kualitatif, seperti studi kasus atau wawancara dengan para pemimpin transformasi digital, untuk mendapatkan wawasan yang lebih mendalam tentang proses pengambilan keputusan yang mendorong inovasi hijau. Menjelajahi peran teknologi yang sedang berkembang, seperti kecerdasan buatan dan blockchain, dalam memfasilitasi transformasi keberlanjutan digital juga akan menjadi kontribusi yang berharga bagi aliran penelitian ini.
